《关于公司破产后个人出路的意见》
破产后，个人有意于依托于供销社成立新公司继续经营。
1、新公司以供销社或社属企业为投资人，注册资本500万，实际出资100万，100%控股，签3年经理人聘用合同，如3年内新公司不能盈利，省社可注销新公司，注销公司时如有超过投资方实际出资的亏损，在注册资本范围内由经理人承担。
2、投资方可以为新公司配置一名财会人员（工资新公司承担），或3年内由供销社或其直属企业代管新公司财务（工资新公司不承担）。
3、供销社或社属企业为新公司在XX大厦提供适当面积的3年内免费的经营场地、水电、车位。
4、XX公司破产清盘后，如成立的同类型新公司有多个，含先前存在的农产品公司等等，各公司应共享破产XX公司所有残留权益。
5、新公司盈利，净利润为经理人和投资方各50%分配。当投资方的净分红达到注资额的100%之后，经理人可按公司组建时的实际注资金额向投资方赎买75%股份，而后利润分配改为经理人75%，投资方25%，同股同权，公司由分流安置性质公司转变为正常商业公司。
6、在供销社或社属企业为唯一股东时期，也要确保新公司在经营和聘人等全方面的自主权不受干涉。
---XXX 2019年8月
这是当年公司让员工提的意见，实际就是做做样子，没人真的理会你的想法。
省级进出口公司，生于1952，自营出口于80年代，年进出口额6000万美元，供销社主管。62.56%的职工股是由76名职工股东委托工会持股，加上一个持股37.44%的供销社，77个股东。这是当时通行的一套做法，各个企业都是“照葫芦画瓢”进行的改制，有其时代的局限性。股权结构根基有问题，公司运营和治理时，小股东权力行使的不到位，大股东也长期虚位，该管时不管，不该管时插两句。
工会持股，由于工会没有法人地位，原职工股东经过20年，数量和人员早已发生了很大变化，分散的职工很难集中行使权力，工会手里还持有相当部分回购的职工公司股份未重新分配。37.44%的供销社实质上为绝对控股，掌握着企业高管的人事任免权。而62.56%的职工股的绝大部分也不是掌握在实际做业务产出经济效益的业务员手中，进出口业务一线人员所持股份不超过总股本的19%。
非一线业务人员取得公司管理费和利润的高提留所带来的分红收益，以及股价提高带来的退休时工会回购股份的虚高收益。公司股权与责任不统一，付出与回报不匹配，改制的股份激励作用没能实现，没有足够大的个人股东，全是分散小股东，普遍存在“搭便车”的心理，没有为公司利益全力以赴的核心股东。
外贸行业是人身依附型的行业，股权结构设计，人才资源在股权分配中的比重远大于资金。应仅由严格限制数量的骨干员工持股，每个人的持股比例足够大，能对决策产生影响。让持股骨干有足够的压力和动力，制定根据业绩的变化而进行的股权轮换退出机制。业务做得好，进入股东会成为“合伙人”，享受公司分红，业务下滑后，按照实时股价有序赎回退出。保证对公司投入最大贡献最大的股东骨干掌握公司控制权管理权。
供销社为参公单位，资产属集体性质，直至现在，也不属国资委管理，自成一体。是机关、事业单位、人民团体、企业“四不像”的状态。虽不是政府部门，却承担着部分行政管理职能；不是企业，却直接从事市场经济活动。特殊身份给其本身带来监管难题。改制浪潮中，一直强调“抓大放小”，“坚持有进有退，有所为有所不为”，要集中力量搞好关系国计民生的、非国家控制不可的少数关键企业；放开其余一般性生产竞争领域里的国有企业，让它们在市场经济规律的作用下，随着市场结构的波动变化而不断重新组合，以合理流动资源要素，缩短结构失衡，实现优胜劣汰。以2019年我国货物进出口分企业性质统计，国有企业2356.10亿美元，外商投资企业9660.60亿美元，其他所有制企业12967.40亿美元，国有企业占比只有9.43%
国有资本的经济职能只存在于市场失灵的领域，即提供公共产品和服务，而对其它活动来说，应由市场来调节。企业是企业，不是政府，企业是做生意的，这是根本。公司所处行业是全面开放竞争产业，民企数量庞大，竞争压力很大。在完全开放的竞争市场领域，不适合国有资本。凭借身份上的优势，政策上的扶植，取得某些资金，是福也是祸。
而公司后来走向衰亡的源头，正是2012年前后农业资金贷款易于取得，掌握了大量资金，对于一个轻资产低占资的企业，对闲置资金和国资信用的价值，管理层存在“小农思想”，希望赚快钱，不劳而获，在使用上出了问题，无原则的对外借款和担保。
公司微观治理存在的问题。
1.虽然世纪之交的那轮改革的方向是政企分开，建立现代企业制度，但是由于思维观念上的落后，XX公司及其控股股东供销社，仍然存在的浓厚的官僚作风，机构和人员臃肿。
职工最多时，公司本部86人，管理和综合人员就占42人，为了管理而创造管理。作为外贸公司，员工分出九级，从基层业务员，到业务主管、部门经理助理、部门副经理、部门经理、总经理助理、副总经理、总经理，再另算上治理层的董事长。内部办事流程一个日常工作报批单上面有5个人的签名。
虽然有经过改制后的现代企业的外表，但还是计划经济体制下的乡镇集体所有制企业的内质。公司引进的人员或多或少的都与上级主管单位人员有关联或者是本公司职工子女亲属。公司的出口业务人员也普遍是从会计、人事、单证、包装储运、办公室、品控等岗位转岗而来。
真应了张雪峰得劝解，普通人对大学专业存在深深的误解，外贸公司70年全生命周期居然没有一个国际贸易专业学生，你敢信？只有翻译岗位是正常招聘的无裙带关系的大学生，离职率高，造成公司普遍不信任翻译岗，注重培养熟悉的“自己人”。造成越不信任离职率越高，离职率越高越不信任；越信任的越培养，则越易出业绩，愈更加信赖和倚重“自己人”。公司从改制到破产，全部3任总经理，都是出自人事或办公室岗位。作为省级外贸出口企业，没有专业的国际贸易科班人员，业务骨干全是半路出家，主管领导都是办公文案锻炼出来的，业务骨干结构和管理层结构畸形，公司很难做大做强。
应该取消包装储运、单证、后勤、设计等等非必要部室，分散于业务部门之中。业务需要的，由业务自己适当聘用，成本自担，或者外购相关服务，不需要公司层面保留全套综合部门班底，施行扁平化管理。
2.公司治理没有法治思维，不注重法治建设和设立法律岗位，从来没有规划过设立法务岗位。没有专业的了解“司情”的法务人员参与，公司规章制度始终停留在表面，ISO2001质量管理体系流于形式，国际销售合同2001年改制时的模板沿用了20年，外销和国内购销，通常都是事情先做了，再补齐手续做合同。重大的公司决议，经常性的以一把手实现拍板，领导传阅签字的形式代替正常董事会会议。
2012年才成立风险控制部门，实际只有一名审计人员，还是完全隶属于财会部的会计。上级主管部门挂名的董事和监事，每年只有在年末公布财务报告的时候才会来一次参与表决，控股股东只在人事任免时行使了权力，对公司经营上的影响，完全是通过领导之间的非正式沟通来实现的，留下诸多营私舞弊的空间。才会爆发后来整个系统内的“窝案”。
3.外贸主营业务方面，公司与业务人员，利益分配比例严重不均衡，薪酬设计不合理。“企业最好的资产是人”。有限责任公司是人合性和资合性相统一的，而外贸企业则以人合性占主导，传统激励方式有其局限性、压榨性。过分要求业务人员的工资和奖金收入完全出自于其本人业绩，不为业务人员支付足够保障体面生活的基本工资，即使业务人员做的好了，对于公司完全没有归属感，既然基本工资、社保、奖金、管理费、水电场地租金等等，完全都是自己的挣的，何来归属感？
让一部分没做出业绩的业务员倒贴给公司社保钱，是哪怕私营企业主也做不出的。企业想发展壮大，肯定要有人才投资，机会投资。而这种机会投资，一定要有制度保障，而不是随性而为。要扶持哪个部门，出国、展会样样少不了，资本不够先挂账，这个时候讲要机会投资了，难以体现公平公正。
公司对于业务的提成比例高达毛利的70%，业务人员的人头费、办公场地费，水电费，境内外展费，个人的工资社保福利，统统要由业务自己承担。通常如果再经过业务部室二次提留分配，业务员实际到手的收入通常低于净利润的20%。之所以形成这一的局面，归结于企业改制时，当初普遍认为业务部门是好地方。八九十年代，能出国访问、能参加“广交会”，手中由“外汇券”，出差能捎带点稀缺“洋货”，这些都是改革开放初期让无数人羡慕的福利。而业务人员群体与综合部门人员群体都是相同的出身和背景，只是工作分配时分工不同而已，改制时不让渡足够多的话语权，难以服众顺利完成改制。
这样的分成比例，也造成了公司积累了大量未分配利润，在公司所有的银行账户被查封，公司业务完全停摆之后，仍能违法违规（主管上级默许）的由财会个人保有一定数量的流动资金，给全体职工发了3年的基本工资。直至宣告破产，还有金额不明的库存资金，留给清算组。畸形的分成比例，造成了不思进取，吃大锅饭的落后形态。无法引进和留住优秀人才，有能力的业务员也会动“飞单”的心思，优质业务想办法在外面自己做，高风险、占资、垫资大的业务留在公司做。个人在外面做低风险业务拿高分成，由公司做高风险客户，个人拿低分成。将风险和潜在亏损推移到不能解决的时候，由公司兜底。
暂不论外贸行业“飞单”涉及的法律问题，公司不从利益分配方式的根基上做出改变，是很难通过业务流程设计来堵住“飞单”的。而有能力“飞单”的，恰恰是公司信任和着重培养扶持的“自己人”。应该降低公司提成比例，对于不垫资业务，提取30%净利，垫资超过90天的，提取50%净利外加相应的资金使用费和风险准备金。
4.在具体公司运行管理中，董事长、总经理的权力没有有效的监督和制衡，人治逾越法制，造成违规借款和担保，最终酿成大祸，导致公司破产。经法院生效裁判认定的董事长、总经理顾某某受贿金额现金人民币1547万元，数额特别巨大。违规借款和融资提供担保，致公司2.85亿资金无法收回...，而实际间接造成的公司负债，至2021年初，破产清算前，公司对外负债超过6个亿（包括实际负债和潜在负债），而账面资产只有1亿多（公允可变价更低），完全丧失偿付能力。
有借款需要，需款企业负责人先找总经理商量后，再由借款企业的负责人找到财务部主管走一下程序。如果借款企业是本公司有业务往来的，财务部主管会将借款申请表先交给业务部门负责人审核并签字，然后财务部主管签字确认再交给总经理签批。公司借款给相关企业前，几乎都没有开任何会研究过。只要公司董事长总经理签个字，公司就把钱借出去了。
对外担保的程序也是，都是银行或者小额贷款担保公司提供格式化的空白董事会决议书给董事们轮流签字后，最终由总经理代表公司在担保合同上签字，就是走个程序。很多相关会议记录经都是候补和伪造的，并没有实际召开过那些会议。自己做事可以便宜行事，别人做事要合法合规，规章制度只是约束别人时有用。
2012年，总经理顾某上任伊始，公司将原来的业务部改组成为事业部，意图打破原有以产品划分部室的格局，加大事业部之间竞争，绩效核算到个人，初衷还是有益的。但是由于其不了解实际业务经营，纸上谈兵，细节上做不完善，无法实现其意图。公司本身的业务与产品线并不丰富，各事业部主营业务重合，为争夺资金和客户而产生摩擦，造成管理成本的重叠和浪费。再加上“人治”背景下，新任董事长总经理难以避免的试图扶植新的利益增长点，压制旧的骨干部室，更加大了摩擦。
公司正常的主营业务收入每年稳定有2到3亿元人民币，但是因为是农产品，净利润少，而前期国家宽松的货币政策，贷款容易，造成公司把主营进出口业务地位弱化，资本运营，争取政策性项目资金，转贷套利，甚至内部集资三千万对外放贷，最高时承诺年利率24%。在毫无经验的情况下，试图做业务，盲目信任新招聘的厅领导直系亲属，主导进口陌生商品，又赊销给下游工厂，造成三千万资金无法收回，不得不接受别人“非净地”抵债，严重侵蚀了公司现金流。而问题重重的“非净地”又被做账成公司固定资产，反而账面提升了公司股价，让那一年份退休的一批人获益匪浅。
种种的决策失误，或是管理水平低下，或是暗藏私心，总之汇集在一起。随着从货币政策从“适度宽松”转向“稳健”，央行收紧信贷，严格抵押贷款抵押标的认定后，公司和借款单位的资金压力骤然加大，催生出更多违法违规的操作。一些合作工厂为了取得公司的借款和担保，不忌使用行贿等手段。
5.缺乏人才培养机制。对于培养人才，没有制度保障，靠师傅徒弟传帮带。师傅把业务交给徒弟，把知识经验倾囊传授，万一世风日下，碰到个“中山狼”，弄丢了自己的业务弄丢了饭碗。所以愿意带徒弟的老业务经理，要么是有极大的胸襟和领导能力，不怕徒弟壮大。要么就是实在是自身能力有短板，不得不招新人，例如外语人才，相处时得处处提防。这样的环境下，业务没有知识经验传承，新人起步吃力，公司前进乏力。公司层面应该制定明确的分成提成比例、利益冲突解决机制、业务互推分成比例等等制度。
6.未能及时转型。外贸公司本身是轻资产型企业，但是应当将其留存收益及时进行固定资产投资，否则在货币政策收紧，信用贷额度受限，抵押贷要求越来越多的情况下，没有足够的资产抵押取得贷款。改制后公司第一任董事长总经理，在其经营上升期没有未雨绸缪，利用省级国有控股企业身份优势，进行长期固定资产投资，错过了时机。
第二任顾某也只着眼于借款和担保这样的眼前的利益，没能抓住最后的房地产开发的机会。虽然随波逐流，跟随投资热点，不是优秀企业之道，不符合国家倡导，但对于企业个体而言，却是基本的生存法则。只要法律没有明令禁止，追求企业自身利益并无不妥之处，但是两任领导都没有做到。而他省几个同类企业，以及省内类似性质企业，主业早已变成了副业，涉足房地产开发或者金融等等领域。农产品的出口历来就不是高赢利项目，也不应该不可能成为主赢利点。
至2016年，因为借款和被担保单位问题频发，资金链断裂，不断有逾期事件发生，违法违规对外借款和担保的漏洞越来越显现出来，直至牵连到公司，账户陆续被反复查封、资金冻结。2017年公司正常的进出口业务以已难以进行下去。海外订单接单后，无资金备货，即使凭借固有信用能使得部分工厂预先发货，而收汇资金不断被冻结也使得公司不能正常支付工厂货款。越来越多的订单或是被迫或是有意，或是暗自或是经公司备案默许，被直接转移到工厂出口。2018年中旬，公司进出口业务彻底停摆后，便再无恢复的可能性，破产还是吸收合并，只待上级主管部门计算破产时机。
供销社2018年底在公司初现停摆破产端倪之时，就另行设立了一新公司，行政命令式的要求公司的业务人员将优质业务无缝转接到新公司，“左手转右手”，却没有任何工资待遇分成方案，自然无果而终。且不说这样的操作违法，有悖公司的人格独立，仅仅从人性角度，让人不求任何回报的转移公司资产，也根本没有可行性。自己想做什么时借口为了“维护稳定”，不想做什么时要求大家“依法依规”。
公司2016年出问题，2019年停摆，2021年初正式被法院批准破产，解散了大部分职工，一部分人去了供销社注资6000万新组建的另一家完全一样经营范围的公司，老公司至今2024年7月仍然没有清算完毕，照长了算8年了一个要倒闭的公司影视还没彻底死掉，骨灰还能滋养一些蛀虫。清算组的三四个还在拿着比公司动荡期还稳定的工资，等着退休。一个业务经营好好的公司最后便宜了清算组和清算律所，别说固定资产了，光几十万的工会会费都够他们吃到退休了。