花旗银行在中国市场的发展历程，某种意义上来说，也折射出了外资银行在中国市场的野心、困局与选择。
——馨金融
洪偌馨、伊蕾/文
2002年3月21日，在上海最繁华的南京西路步行街上。
年近70岁的花旗集团董事长兼首席执行官桑迪·韦尔兴奋地挥舞起了花旗银行的旗帜，以庆贺花旗银行入华经营100年。
在这个重要的日子，中国人民银行也送来了特殊的礼物——花旗银行获准在中国经营全面外汇业务，实现了外资银行在中国零售金融市场上零的突破。
当时中国的个人金融服务寥寥，零售银行远未成体系。作为全球银行业标杆式的存在，花旗银行已经迫不及待要在这个新兴市场大展身手。
彼时，雄心勃勃的桑迪·韦尔恐怕永远不会想到，22年后，花旗银行会主动退出中国的零售金融市场。
这其中，有时代的无奈与「错过」——2008年全球金融危机之后，即便是金融业巨头也不得不放缓脚步甚至收缩战线，因此错过了中国银行业发展的「黄金时期」；
有橘生淮北的「水土不服」——过往在全球市场扩张的经验并不适配中国市场；
更有零售银行模式重塑带来的「弯道超车」——中国本土的银行们借力金融科技实现了对传统银行业巨头的「降维打击」。
其实，花旗银行在中国市场的发展历程，某种意义上来说，也折射出了外资银行在中国市场的野心、困局与选择。
从2022年宣布即将退出个人业务，到2024年6月8日起正式停止服务（注：还将为留存客户提供基本金融服务），花旗银行（中国）这场「漫长的告别」终于来到了尾声。
（一）
2000年5月的一天，三位美国前总统——福特、卡特、布什，两位美国前国务卿基辛格、贝克，以及时任美国总统克林顿及副总统戈尔和一批美国最优秀的公司领导人一起，为给予中国永久性正常贸易关系进行游说，这其中也包括桑迪·韦尔。
早在上世纪90年代，花旗银行便开始着力布局中国内地市场，它也是首批拿到经营人民币业务执照的外资银行之一。可以说，花旗银行对于中国零售金融市场的关注比本土银行还要更早。
彼时，中国最主要的四大商业银行——工商银行、农业银行、中国银行以及建设银行占据了中国金融资产的70%左右，而在四大银行的账簿上，对公业务是绝对的主导。
在那个中国银行业一面倒地倚靠对公的时代，本土银行提供的个人金融服务普遍还停留在储蓄、提现等基础的负债业务层面。除了工农中建这样的国有大行，其他银行的个人业务几乎可以忽略不计。
后来的「零售之王」——招商银行还在零售业务的边缘小心试探，当时「一卡通」已经面世，但这张看不见数字的塑料卡片并没有一炮而红，相反它的推广过程异常艰难。
不过，随着千禧年的来临，以及中国加入WTO的步伐，零售银行的「火种」已经埋下。
当时，全球知名的咨询公司麦肯锡，在给中信银行做的业务规划中写道：未来十年（从2000年开始），零售银行业务就两个业务方向，一个是信用卡，一个是财富管理。而另一家聘请它的银行——平安银行，则是沿着个人综合金融的方向在做战略。
彼时，不管是在麦肯锡的报告里，还是在中国的银行心中，花旗银行都是一个标杆式的存在。尤其在零售业务上，其业绩更是令同业艳慕，以信用卡业务为例，仅这一块每年就能为花旗贡献30%的利润。
事实上，花旗也早已觊觎中国市场已久。当时中国已有13亿人口，但绝大多数还未被「银行化」。这个星球上大概再也找不到一个如此庞大的、未开发的市场。
并且，银行只是一个开路先锋，按照桑迪·维尔最初的规划，花旗集团下的保险、资管等业务都希望可以慢慢进入到这个零售金融的「处女地」——这个他们在未来几十年里最看重的新兴市场。
但自己开疆拓土总归是不够快，花旗希望通过与本地银行合作，快速打开局面。
招行是最早接到花旗「橄榄枝」的银行之一，能够与世界顶级银行合作机会实属难得。但据招行的老人回忆，当时内部一直存有分歧。正面的声音自不必说，反对的原因有些隐晦。
在「2000年度全球1000大银行」排名中，花旗银行位列榜首，招商银行排名222。这注定是一场「不对等」的合作。再加上，语言、文化等因素，最终招行拒绝了这次合作邀约。
但如麦肯锡所建议的那样，2000年后，信用卡最先被推到了零售银行舞台的中央。
招行、平安、浦发、广发等当时几家最活跃的股份行，以及工农中建几家国有大行纷纷瞄准了信用卡，在2002-2007年间陆续设立了信用卡专营中心，希望以此撕开零售银行市场的一角，打破个人业务「不赚钱」的魔咒。
同一时间，麦肯锡报告中提到的另一块业务——财富管理，也才刚刚萌芽。当2002年，花旗银行上海浦西分行开业，将一楼整层用作一对一的理财咨询服务时，中国的银行还没有发行自己的理财产品，更不知财富管理的真正奥义。
直到2004年，中国第一只人民币理财产品「阳光理财B计划」才由光大银行发布。
此外，自1998年国务院颁布23号文（《国务院关于进一步深化住房制度改革加快住房建设的通知》）发布，停止住房实物分配，逐步实行住房分配货币化。零售银行的另一大业务板块——个人住房按揭贷款，开始腾飞。
近期，平安银行备受争议的「气球贷」正是出现在那一波房贷业务崛起之时。
当时的深发展银行，在新桥资本入主后，以年薪制的方式全球招聘。一批银行从业者从各地汇聚到深圳，开发出了包括「双周供」、「气球贷」、以及后来的「新一贷」等个人信贷产品。
这是中国零售银行们努力求索的一段时期，一方面，大家看到了西方银行业的样本，个人金融服务展现出了强大的生命力；另一方面，中国用户和消费市场都还在培育期，零售金融还在寻找属于自己的那一条路。
（二）
不过，信心满满的花旗很快便遇到了麻烦。
「太慢了」，这是浦发银行在与花旗合作试水信用卡业务后的最大感受。「如果我们的发卡速度这么慢，将来要到全国去推就比较困难了」，时任浦发银行董事长的张广生不得不向花旗银行提出调整步伐的要求。
根据浦发银行年报，2004年其与花旗合作发卡约2万张，2005年和2006年分别新增发卡约20万张和36万张，到2007年，累计发卡量才达到167万张。
同一时间，随着2003年中国信用卡元年的开启，各银行的信用卡中心都在加速「跑马圈地」。
工行、建行、招行在2007年便先后宣布发卡量突破千万大关，起步更晚的银行也在「弯道超车」——2005年6月才开始开始发卡的民生银行在16个月时间里累计发卡量已经破百万。
央行数据显示，到2008年一季度，中国信用卡发卡量已经突破1亿张，比市场预计的发展「时间表」提前了两年。
究其原因，花旗银行的风险管理体系在中国市场遭遇了严重的「水土不服」——根据花旗的信用评定制度，申请人需要至少四份文件来证明资格——身份证、足以证明年收入3万元以上的收入证明、工作证明以及家庭住址。
当时中国的客户无法理解也不愿意为了一张信用卡而办理如此复杂的流程和繁琐的手续，事实上，他们在国内银行办理也确实不需要这些材料。
更重要的是，在中国，无论是税务证明还是公司的收入证明都很难准确反映申请人的真实收入水平。
说到底，并不是花旗银行「慢」，而是它的系统流程和风控规则没有「因地制宜」，进行「本地化」的改造。把成熟市场的模版套用在了一个新兴市场中，并不适配。
同样的问题也出现在了财富管理业务上。
早在2006年3月28日，花旗银行在中国内地的首家私人银行便在上海花旗集团大厦开始营业。只不过，在那个高度依赖线下网点的时代，以花旗为代表的外资行无论如何投入，其网点的覆盖面也难与本土银行比肩。
一个可以参考的是数据是，截止到2013年，花旗中国在国内13座城市中拥有52家零售营业网点，同一时间，招行的网点数已经超过1000个，工行的境内网点数量更是已经达到惊人的1.72万个。
线下网点的劣势让外资银行的「负债端」一直面临着严峻考验。
于是，当时的花旗银行和大多数外资银行一样将目光锁定在了「高净值客群」，希望借助其自身在财富管理业务上的经验，以及全球投资的优势，实现差异化竞争。
但是，一场突如其来的「金融海啸」让市场走向发生了戏剧性的变化。
2008年，花旗集团的净亏损额达到277亿美元，股价最大跌幅超过98%。不只是花旗，金融危机引发的连锁反应让外资银行最重视的零售客户承受了巨额亏损。
2009年，国内首例外资行亏损案开庭——一位上海投资者状告渣打银行未尽到充分的风险提示，并夸大了产品的安全性，导致其1000万本金在短短3个月内亏损300万。
这个案子当时引起了金融市场的广泛关注，其折射出的本质「矛盾」在于，当国内投资者的投资理念和心智尚未成熟时，外资银行提供的多元产品选择、复杂的结构设计并不适配中国投资者。
再加上，本土销售过程中为了成交规模而产生的「动作变形」，最终造成了「两败俱伤」的局面。
然而，就在外资银行频频受挫时，中国银行业，尤其是零售银行却意外迎来了前所未有的「黄金时期」。
一方面，经过了30年经济的快速增长，中国居民的财富积累也有了一定的基础，大众富裕群体快速崛起。金融危机后，在货币宽松、扩大内需等政策支持之下，国内高净值客户的数量和资产规模高速扩张。
「2011年中国私人财富报告」显示，2010年末，中国高净值人群达到50万人，较前一年增加了9万人。就私人财富规模而言，高净值人群持有的可投资资产规模超过15万亿元人民币。
与此同时，高净值客群从外资行的「回流」让许多本土银行获得了一轮发展机遇，相对稳健的风格反而成为中资行们的优势。
从数据上看，金融危机后的五年，是中资私人银行的客户数量和资产规模增长最快的一个阶段。
另一方面，越来越多的银行开始重视零售金融业务。其背景是，在利率市场化、金融脱媒等大趋势下，银行开始积极向「轻资本」模式转型，希望进一步加强中间业务收入。
麦肯锡在一份报告中写到，从2000年到2010年，中国零售存款和贷款的规模分别增长了4.5倍和17倍，零售客户人均持有产品数从1个增加到4个。
并再一次预判，由高净值和富裕客户群引领，财富管理产品、非按揭消费金融产品和小微企业贷款三大引擎推动，中国零售银行业将迎来又一个辉煌的十年。
（三）
也正是因为中国零售银行市场所展现出的勃勃生机，尽管全球金融危机之后包括瑞银、高盛等金融业巨头选择「套现离场」，但依然有外资银行选择「坚守」——花旗就是其中之一。
2012年，花旗银行迎来了自己的200岁生日，而花旗中国获批在内市场独立发行信用卡被视为是一份厚礼。
也是从这一年开始，花旗先后出清了其对于浦发和广发银行的投资。
过往的投资与合作除了让其收获数亿美金的获利之外，也让花旗近一步熟悉了中国市场，并积累了足够的经验教训，也给了他独立发展的底气。
但令这位全球零售银行王者始料未及的是，中国零售银行市场被一股金融科技浪潮打乱了发展的步伐。这是在世界其他国家和地区都未曾出现过的情况，也为花旗败走中国零售金融市场埋下了伏笔。
随着移动互联网的快速发展，移动支付的崛起深刻地改变了中国的支付、消费，甚至金融市场格局，大众的支付消费习惯发生了革命性的变化。互联网「流量为王」的打法彻底改写了消费信贷甚至是零售业务的发展逻辑。
先是横空出世的「余额宝」在渠道、产品和体验层面「重新定义」了个人理财，推动财富管理服务进入线上化和数字化时代。而后，「微粒贷」、「花呗」、「白条」的更逐渐成为国民级产品，不断刷新规模增长的新纪录，让消费信贷产品迭代升级。
所以，当花旗雄心勃勃地准备在中国的信用卡市场大干一场时，国人对个人金融产品及服务的需求和标准其实已在悄然转变。
「我们在想，能否有勇气第一个废掉信用卡」，这是招行在2012年提出的口号。
同一年，招行信用卡的「掌上生活」手机客户端上线。到2015年，招行明确「移动优先」策略，App进一步成为零售银行经营的主阵地。
从整个银行业来看，线下网点数量拐点的到来可能是一个更加明确的信号，在2017年中国银行业网点数量达到22.87万个之后，这一数字开始逐年下降，与之相对应的则是各银行App注册用户和月活用户数的不断攀升。
从中国到全球市场，花旗这家老牌零售银行巨头都感受到了极大的威胁。2016年，花旗集团内部研究部门抛出过一份极度悲观的报告，名为《FinTech是怎么把银行业逼向引爆点的》。
该报告指出，包括个贷、支付和财富管理等在内的零售银行业务——也是银行最赚钱的业务，正在被FinTech公司猛烈侵蚀。
基于这些判断，花旗也开启了数字化转型和布局，在信用卡、消费信贷、二类户开设等方面加速拓展与互联网平台的合作。但相比国内银行业轰轰烈烈的金融科技变革，花旗显然已经慢了一大步。
回头来看，以移动支付为代表的金融数字化浪潮，成为了中国零售金融市场发展历程中的重要「分水岭」。再加上后来疫情期间，中国银行业的数字化程度更是突飞猛进，外资银行就更难追赶了。
（四）
于是，曾经被视为「鲶鱼」和榜样的外资行在进入国内市场多年之后，存在感似乎越来越低。
截至2023年12月末，我国外资银行资产总额为3.86万亿元人民币，大约与北京银行的体量相当，在银行业总资产中的占比约为1%，相较于2007年2.36%的资产占比不增反降。
在零售金融市场上，外资行在客户数、业务规模等方面更是再难与本土银行放在同一维度下进行对比和讨论。
其实，花旗银行早已萌生退意。不只中国内地，从2021年开始，花旗就在寻求出售其在澳大利亚、印度、韩国、泰国、波兰等13个国家和地区的个人银行业务。目的是砍掉盈利表现不佳的零售银行网络，以降低成本。
到了2022年，花旗银行宣布将逐步关闭其在中国内地的个人银行业务。
如果说前面20年里，以信贷业务为主要驱动力的零售银行业务享受了巨大的市场红利——宏观经济处于快速上行通道，房地产市场、消费市场高歌猛进，驱动房贷、信用卡以及消费贷进入猛涨期。
那么眼下，中国的零售银行业也迎来了一个新周期，即从「信贷驱动、规模为王」的上半场步入「以财富管理为核心、服务和体验优先」的下半场。
从这个角度来看，外资银行们也并非机会全无。在中国大财富管理市场需求日益旺盛，而供给侧亟待升级的关键阶段，他们或许可以真正发挥专业化和差异化的优势，找准新的定位。
比如花旗（中国）财富管理业务的「接盘方」汇丰（中国），就在不断加码财富管理业务的布局。2023年4月，汇丰中国宣布在中国内地市场启动大财富管理矩阵策略，除了牌照之外，其计划到2025年招募3000位私人财富规划师。
此外，去年底，渣打银行「中国私人理财中心」也在上海正式开业，意在为高净值客户提供多元化财富管理需求。
而在政策层面，在公募、券商、理财子公司等赛道上，外资机构准入条件持续放宽，越来越多的外资机构也在加速入场
不仅如此，就在花旗银行逐渐退出中国个人银行业务的同时，花旗证券（中国）有限公司已经在成立的路上，这或许也是花旗中国梦的另外一种延续。