在知识经济时代，越来越多的企业逐渐意识到，“绩效管理”不等同于“绩效考核”，绩效管理的根本目的是引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长。从“绩效考核”转向“绩效管理”是大势所趋。
很多企业都在做绩效管理，但是效果却不尽人意。一部分企业的绩效指标牵引没有与业务发展阶段相匹配，盲目用竞争对手或网络上的KPI考核指标库设定绩效指标。不仅对提升业绩没有起到帮助作用，还给公司的管理带来了一系列的问题，最终流为“形式主义”。还有一部分企业，绩效指标与目标管理“两层皮”，绩效指标无法很好地支撑组织及个人目标管理，更难以有效承接企业战略。
绩效管理是一项系统性、综合性的工程。构建战略型绩效管理体系，要求绩效管理体系还要体现战略性，体现企业长期价值诉求。作为企业管理者，应当站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、实现目标的路径进行总体规划。构建战略型绩效管理体系，具体步骤可分为战略地图绘制、战略型绩效管理体系设计、战略型绩效管理体系运行。本文将围绕第一步——战略地图绘制展开。
“战略地图”一词，最先由罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿在《战略地图——化无形资产为有形结果》一书中提出。战略地图不是一个制定战略的工具，而是一个战略解码的工具，是一个可以让员工清晰理解公司战略的工具。它可以清楚呈现公司各种战略目标之间的逻辑关系，形成具有清晰因果关系的战略路径，从而将公司的战略目标转化为可操作的行动方案。
战略地图通常由四个层面构成，分别为财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。战略地图的核心逻辑是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长层面），创新和建立战略优势和效率（内部流程层面），进而使公司把特定价值带给市场（客户层面），从而实现股东价值（财务层面）。战略地图的关键点是形成一套相互支撑的目标体系。企业可以按照以下步骤绘制战略地图。
1、确定股东价值差距（财务层面）。首先，企业应明确财务目标和指标。然后，确定目标值和价值差距。最后，把价值差距分配到增长和生产率目标。比如，某公司的财务目标为：五年后销售收入能够达到五亿元，但是公司目前营收只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元。公司对此制定了收入增长战略（开发新产品、新市场，提高现有客户利润率等）和生产率增长战略（改善资本结构，提高资产利用率等），以实现股东价值增长。
2、设计客户价值主张（客户层面）。为了弥补股东价值差距，需要对现有的客户进行分析，针对不同细分市场的痛点及需求，设计相应的客户价值主张。客户价值主张主要有以下四种：（1）总成本最低；（2）产品创新和领导；（3）提供全面客户解决方案；（4）系统锁定。需要特别注意的是，第（4）种客户价值主张看重的不单单是产品本身或解决方案本身，它需要的是对企业全方位的评价和衡量，以确保企业能够长期、稳定地提供产品或服务。
3、调整关键流程（内部流程层面）。为了满足客户、实现股东价值增长，企业应当重视内部流程管理，要找出为客户创造价值、让战略目标落地的关键瓶颈及需要重点突破的方面。内部流程主要包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规和社会流程等。同时，设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务和客户目标的目标值保持协调一致。当然，从财务目标值直接分解到内部流程可能有些困难，二者之间应该存在一个转换的过程，也就是说内部流程的目标和目标值是支撑财务目标实现的一部分。比如生产效率提升10%，对应着成本下降5%。另外，企业还应当确定价值提升时间表，以增强总目标值的可行性。
4、提升战略准备度（学习和成长层面）。为了提升企业内部运营的效率、满足客户需求、持续创造更多股东价值，企业应当分析企业现有无形资产的战略准备度是否具备支撑关键流程的能力。这里所说的无形资产包括人力资本（指支撑战略所需要的各种能力、知识和才干的人才的积累）、信息资本（指支撑战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力，包括系统、网络、数据库等）以及组织资本（指实现公司战略目标所需要具备的组织能力，包含企业文化、对组织战略理解的一致性、组织管控和授权体系、协同体系、绩效激励体系等）。如果不具备支撑关键流程的能力，企业应当找出办法来予以提升。同样，企业也应当设定提升战略准备度的指标、目标值和时间表。
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作者/编辑：合易咨询（heyeehrm）