校长的五次水平层次
在他的书籍领袖101中，世界范围内被人们所熟悉的领导研究专家，演讲家，和作家马克斯维尔把领导定义为影响——不多又不少。
马克斯维尔进一步描述，把领导定义为为了一种有意义的理由，影响了别人的思想，不同与标题和位置。
当我在阅读马氏的书时，我可以把学校中的每个成年人都想向成领导，毕竟，所有的成年人都有影响别人的功能，教师，秘书，门卫，厨工，校车司机，……他们都会影响别人，包括学生家长。
但是显然，校长是一项最有影响的工作。
除了这项工作带来的权威和权力，有些校长做得比别的人好，这些校长知道如何增加他们的影响力，这会给人以大的影响力的认识。
增加你的影响力
校长的典型的工作是由角色的情况所构成的，这得看老练程度。如果校长想增加影响力，他必须知道领导的目标所在，必须把标准执行好，要求支持的态度，把所有的团队成员的基础打牢。
按照马氏的理论，领导失败的原因各种各样，而所有的人都应该明白，下面的五个方面是涉及到五种领导水平等级的，这五种等级是：
放置
许可
创造
人们的发展
人性
这当中每个标准都很重要，成功有赖于打下牢固的基础，每个水准都一样。认识不到校长的潜能，也就不能控制他们的能力，水平不能得到提升。才能还不是仅有的东西，这可以通过下面的案例来说明。
乔的大失误
乔想他已经获得了大的成功，在仅为29岁时，更被选为联合小学的校长。是从20个符合条件的人中选出来的，这个新工作确实对于从大学毕业后就立场干一番事业的人来讲充满刺激，很快，乔把他自己埋进计划，填一些虚无飘渺的东西，以及对新学年的准备等一系列活动中去。
在纸上功夫，乔看了很多书。他认为他已经比别人学到了更多的管理经验，他准备以完全胜任的姿态来描述自己的工作，然而，事实上，这仅仅是他为自己的决策负责任的第一步。
在新学年带来的一系列的工作面前，在所有压倒性的工作就是开学面明，乔犯了一个大错，他没有获得员工的支持——员工，父母，和学生——就变成了他们的新领导，取而代之的是，他指手画脚，这是第三种标准（创造产品）就出来了，他完全忽视了基础1和2
乔的领导风格完全不同于他的前任，这对于他的决定来讲，员工都不理解，加上他很年轻，他的大胆很快成为对他才能的怀疑，资深教师把他对课程的浮浅列出来，这对于他想改变一些东西来讲是个影响，这些教师的挑战激怒了乔，他开始画定势力范围，进一步的冲突出出现了。
最后，乔的导师介入，帮助他看清了建立关系的重要性，而这正是他所需要改进的。
首先证明能力，然后建立关系
除了少数几个员工的怀疑，乔适当地调整了建立领导基础的第一个层次，他是聪明的。他实际是能够胜任而且才能突出。不幸的是，他从来没有时间让新人看一看这些，他太心急了，想一下子就把一切搞定。
在于他的导师的辅导会中，乔知道了他需要重新让员工知道，他确实有资质，包括培训和技巧来胜任工作，对于他的前任的几年工作，很多人不适应他与众不同的热情与改变，而导师则让他慢下来，分析了他的困境，乔很快认识到他跳了两步。
一旦一个新校长被任命，他的首要任务是让人们知道自己有这样的资质来干这项工作，在这种水准上，是需要时间的，这就是位置水平线。这时的工作应该集中于建立权威，接受责任，与不同的人打交道，提供好的点子，最好被认为是一个好的领导而不是老板的形象出现。
然后校长的工作就是建立强大的关系，坚实的基础是大家的认可。这很象朋友之间的关系，也类似于夫妻的关系，校长应该与每个人建立个人关系，当有效的关系建立了，人们开始遵丛你的领导，因为他们想这样去做，他们心有所属。
在这种允许水准时，人们开始很少关心校长知道些什么，他们想知道的是校长关心的是什么，人们是真诚的，他们开始分享领导派来的任务，通常是双赢的结果。
乔认识不到这个水准的重要性，这是必须达到的。
当人们感到互相的真诚所等时，他们分享着工作的乐趣。员工的磨洋工现象就很少，员工们开始认识到校长是在为他们好，整个团队来解决问题，取得成果，产生结果，并分享着工作的快乐。
当人们开始到第三个层次——创造，在这个水平上，校长和员工为了一个共同的目标走到一起来了，如果有心理上的恐慌，也是最少的。教师教学生读书，人们确实喜欢工作，他们讨论的内容一般是正面的东西，也工作相关的，校长完成着多得的角色，即是管理者，也是教育的领导者。
假以时日，高效的校长打造了强大的团队，在人们发展这个舞台上，他们把员工强大了，还有学生和家长。他们高效地对话，他们周围尽是超级明星，他们充分认识到自己的影响，帮助别人实现自己的梦想，他们对结果充满着期待，因为他们的成功经验，他们发现了新校长要做的工作都有哪些。
那些已经为人们的发展取得成功的校长是非常有价值的，作为结果，很多人会调到更高的学校去，在哪儿，他们又开始了第一个台阶，然后是第二个第三个。
只有很少的校长能够达到第五个台阶自由王国阶段，在这个台阶，他们知道怎样才能最成功，一些计划已经成为他们工作的焦点，他们被人们认为是不可替代的校长，这些成功也让人们吃惊，其实他们开始也是由有经验的校长培训和引领的，实现了成功的跨越。这些成功的校长也常常被聘为校长的导师，他们在退休时赢得了数不清的荣誉。
不要跳越台阶
对于乔来讲，不要跳越台阶——象他所做的那样，聪明的校长从来不会对低一些的台阶视而不见，更进一步的是，成熟的校长认识到这些基础的台阶对于日后的重要性，对于一个新人来讲，他要重新回到第一个台阶去，展示才能，打造信任，获得引路的信任，帮助发展个性，这些都是一步一步来的。
领导就是影响——不是别的，不要多，也不要少。让学校走向更高，校长要知道自己的强项和弱点，工作来获得影响，理解过程，以及这些领导的台阶，这样的学习永无止境，这样，影响就会越来越大。
点评：作为校长，知道校长职位的五个层次是必要的，这有利于对自己的角色定位，放置、许可、创造人们的发展、人性，也许对国内的情况要作些调整，但不管怎样，一个校长应该有追求。
我们为什么在这儿工作？
你的脑海中出现这样一幕：你在学校，快到放学时间了，你的脉博加快了，为什么？因为你站在出口处，你在等待着放学的人流从你面前涌过。
下课铃声响了！孩子们冲出来了，一阵激动的人流，大声吵闹的声音，笑声、跳跃声，吵成一片，快点儿结束吧。
但这是永远也不会结束的——这是因为有某种东西在学生们的背后，呵！看啊，这是什么呢？
弄得脏兮兮的，苦巴巴的，苦大仇深的样子，从教室中慢吞吞走出来的老师，在门外留下了一个长长的身影：又是一个漫长的，无聊的，令人疲倦的，精力耗尽的一天。
这幅场景中有什么不对的吗？为什么孩子们走向了自己远大的前程，而同时老师却拖向了暗淡的深渊？
我们为什么而工作？
这里没有对老师看不起的意思，作为一个集体，他们是努力工作的一群人。除非你去试一下，试一下干一天，或者干一年，你也许会认为教师是最难的工作之一。
在你的学校，也许有老师干得比别人辛苦一倍，他们来得早，他们是早晨最早到咖啡售货机前的人，最后离开学校的人。而且，有时他们还会跑错地方——从楼上跑到楼下，从办公室跑到文印室，从教室跑到同伴的办公室，忙个不停。他们总没有时间完成自己预定的任务，他们工作的唯一指望是希望学生成才。
而最后，学生不一定会争气，花了时间，心血，费了不小的劲，学生的进步并不大。
怎么搞的呢？
如何解释这当中的关联呢？
纪律、勇气和聚焦的目标
我敢说：我们中的很多人花了很多时间，收效却甚微，为什么呢？我们是响锤鼓不响。
下面是三个方面的建议：
我们敢于向传统和大家都认可的练习说“不”吗？
有些事情是总是在做，于是就惯性做下来了，这是任何学校都这样做的——拼读课，集合啦，穿什么衣服啦，布置家庭作业的方法等，中午吃饭时的站队，放假啦，宣传栏上的装饰，报告卡的评论等，你看看——这都是我们的传统。
很多传统值得留存，成为学校的文化，而有些——好了，它们经不住时间的清洗，有些东西不适合学生整个成长阶段，不同的年级水平，任何时间，任何地方，不一定都适合。只是因为那就是方法，我们就不假思考了，我们敢说“不”吗？
我们有没有纪律把教师的职责拿掉一些？
想一想，你这一学年开始后有没有一些新想法？一些新的教材的摘抄本？有没有一些新的培训的想法？有无一些校正过去工作中失误的想法？学校的选择？每天有无教学反思？
对于一个校长来讲，说出这些话来是很容易的：“哦，新的方法，解决问题，方案将会解决所有的问题，”也许是对的。然而，老师们听不听这些，“这是你已经做过多次的事情，一周还得做三次，这是另一种40分钟的课时方案，你将要面对什么呢？等等，不要轻易说放弃，我们还有新的实验，哦，你在干什么呢？”
我们知道集中精力的公式吗？
新的观点：教育并不是火箭科学，在火箭科学中是有公式的，而教育则不同，而且，教育比火箭科学还要复杂和困难得多。
然而，如果有公式，那公式一定会是：E= wt2c，E代表教育，WT2C是“写作，教学，测试”
在华盛顿的公立学校中，与其它很多学区一样，建立起这样一个简单的概念：如果我们要评估学生，基于学生的需求而建立一系列的课程来，然后把学生还没有掌握的课程教好，然后评估这些学生，看掌握得怎么样，也许我们是对的。这可以重复学习，就象火箭科学一样。
我们教育工作者就得按这个公式，来评估我们的一切教育内容，包括每个决定，每本书，每节课，每个教育策略，州的每个评估，是否与学生的水平一致，与年级标准一致。
敢于对不符合实际的过去的传统说“不”，把一切不合时宜的东西去掉，把一切聚焦于上面的公式上，减少一切无关的因素，移走一切的障碍，鼓舞大家的士气。
让我们努力工作，鼓励我们的教师也努力工作，但这必须与学生的实际结合起来，最终，当下课铃响起，学生们欢快地回家时，老师们才长长地出了一口气。
点评：如何让教师的工作富有新意和富有挑战，在国内，现在正在流行一个名词：提升教师的幸福指数。这个公式能否让我们长长地出一口气呢？