队伍状态是企业持续高效能的基础，尤其是高人效的基础。
队伍状态包括组织和人才两个层面，好的队伍状态意味着：一是有科学的组织设计，分工架构合理；二是有普遍胜任的人才，能够填充分工架构，让这个架构高效运转。所以，大量企业仅仅进行人才盘点是没有太大意义的，一群强悍人才如果放入一个低效的分工架构里，没有好的“化学反应”，一样不能产出预期的战斗力。
当前，大多观点都在就人效谈人效，喜欢在呈现一些人效数据后“盲猜”队伍存在问题，但问题是，哪里存在问题？这些问题有多大？基本是给不出正确的答案。在这种“盲猜”下，提升人效的方式也变得简单粗暴，无非就是减员、降薪。
但这种方式真的会让HR们的工作产生价值吗？我不这样认为。事实上，这些所谓的“人效热”尽管会让HR们在一段时间内成为主角，但更有可能会让HR们进一步沦为“刽子手”，失去了专业性。
穆胜咨询一直有一个执着的坚持——“无法量化就无法管理”，因此，我们投入了大量的时间研究数据，不仅是人效数据，更有驱动人效数据的队伍数据。我们花费了很多的时间，找到了一些量化队伍状态的指标，简单而清晰地呈现了队伍状态。
我们每年会进行800-900家样本企业的调研，并发布《中国企业人力资源效能研报》和《中国企业平台型组织建设研报》，其中就有对于这些队伍指标的调研。这些指标反馈回来的数据，让我们越来越看到了中国企业在队伍建设上的若干问题，这里简单分享几个：
一是扁平化指数太低。
扁平化指数由企业的管理幅宽和层级数来决定，管理幅宽越宽越扁平，层级数越多越不扁平。
部分中国企业在这个指标上的确有一定的进步，扁平化指数逐渐提升，但仍有相当一部分企业固守着金字塔组织形态。2023年，扁平化指数小于1的企业（明显存在组织冗余）占比为34.1%。这类企业虚设了太多的没有实际意义的管理岗位。
名义上，他们是为了分工细化，以便专业化运作某些岗位，或者是为了考虑员工的职业成长，需要给出更多的管理阶梯。但实际上，这导致了组织的极度“虚胖”。纵向上，存在了诸多无意义的中间层；横向上，管理幅宽过小。形象点说，这类企业里每个“管理者”都像是配了几个助理，其结果就是企业极度的官僚化。你不叫“哥”“姐”，直呼其名，甚至只叫花名，也改变不了官僚的本质。
我们发现，这类企业有很多共同的特征。
例如，大家都乐于标榜自己是几号位，或者去为管理者定位TA是几号位。按理说，企业的管理岗位各有分工，董事长和总经理只是工作内容不同，怎么能分出谁是几号位呢？有人振振有词，我们这样排位，是为了“方便管理”，但说白了，权力自动排序，本身就说明了企业的官僚化。
再如，管理者喜欢称呼自己的部属为“小朋友”，表面上显得自己很亲切，实际上却深刻地传递了部属与自己之间的权力差距。在部属的感知里，这是“爹味十足”。
又如，每个人喜欢暗示自己“上面有人”。大家喜欢说：“这事就算说到老X那里去，也是我有道理。”什么意思？无非就是说，我可以称呼公司“一号位”为“老X”，证明我和TA关系匪浅，道理总在我这一边嘛。
这种组织“虚胖”的状态在企业业绩高歌猛进时，看似没有太大毛病。每个管理者都带着几个助理忙到飞起，无数的PPT、复盘、对齐、拉平……感觉大家也都在做事。说穿了，当人足够的多，开个年会也更有气势，老板再上台“与民同乐”地唱首歌，年会的氛围绝对到位，员工归属感十足。
问题是，当企业业绩增长受阻，再面临外部的经济寒冬，这种虚胖首先就会被企业以“降本增效”“去肥增瘦”“组织变革”的名义快速矫正。某种程度上讲，决策层并不是看不到这种“虚胖”，以前只是放任了而已，人家也不傻呀。
听闻某个大厂在2023年里大量削减了某个中间层，让这个中间层的上下级直接对接，效率反而更高了。更有意思的是，这些中间层大量涌向社会后很快被疯抢，但大量企业在使用后却给出了负面反馈。有这家大厂的人解释：“能满意吗？原来理念是上级给，他们当二传手，PPT是下级做，他们当甩手掌柜。早就养得不会思考不会做事了。”
二是战斗人员占比太低。
战斗人员占比衡量的是有多少员工直接与客户接触，且薪酬的50%以上由客户买单决定。说通俗点，就是有多少人是在一线直接作战的。
数据显示，中国企业在这个指标上表现堪忧，大量人员躲在中后台，不接触客户，接触客户的人薪酬也不与客户的买单联系。
我们可以想象一个初创企业。他们最初的确全员皆兵，前台人员占大多数，且按单提成。但这个企业一旦业务稳定，必然需要建立强大的中后台职能体系，这样才能确保业务规范，资源合理配置。
问题是，在这个中后台建设的过程中，究竟有没有“过度”呢？我们的数据显示是有。2023年，我们调研的样本企业平均窄口径战斗人员占比为21.9%，其中，有50%的企业战斗人员占比在20%以下。这不是低不低的问题，是低到有点夸张的问题。
我们还发现了一种不好的趋势：越来越多的喜欢往中后台躲，中后台的人产出越来越和客户买单失去联系，其结果就是企业越来越官僚。按照这样的趋势，企业的大量资源会“费用化”，成为了“公摊”。这些“公摊”投入不能说对于企业完全没用，但至少效率极低。
我们也发现，这类企业有很多共同特征：
比如，听领导的不听市场的。因为他们的绩效不由市场决定，而由领导决定，讨好领导自然成为了第一诉求。而领导有什么诉求？TA也需要讨好TA的上级领导。于是，层层递推，企业就唯“一号位”独尊。这自然满足了很多“一号位”的诉求，但也会让企业效率极度下降。因为，“一号位”距离市场太远，他们很难有效率地指挥下属去灵活面对市场。
再如，上班划水，打卡拿钱。正因为你没法判断我真正创造的市场价值（有没有“打粮食”），所以按照工时结算就是最公平的，既然如此，我为何要去面对市场、去创新创造呢？表面上看，这种方式对于员工是有利的，实际上，这种方式对于那些真正有能力的员工是不利的。他们满腹才华，只能被迫躺平，因为他们做了有价值的事也不会被认可，反而会被拍马屁的人比下来。
又如，员工们会陷入横向攀比，事情越做越少。既然没有公允的绩效标准来证明谁打了粮食，那么，减少投入就是最划算的事。今天你不做这个事，明天我也不会做，谁做谁傻X，于是，很多事情最后是谁也不肯碰。
这种“攀比”夸张到什么地步？一些企业里，连办公区清洁值日都坚持不下去，因为总有人不去做，其他人也会有样学样。还有些企业，连为公司垫几十元钱都不肯，要申请备用金，因为有人不垫，我也不垫。这些场景，我相信很多人都经历过。
夸张吗？不夸张，人性就是这样。创业公司倒好，公司小，都在老板眼皮底下，直接让这些没有奉献精神的人走就是了。问题是，如果是那种大型企业，老板没法监控每一个细节，这就麻烦了。