管理者的一个重要职责是解决问题。管理培训中也有一门核心课程叫《问题分析与解决》。
但无论是企业还是社会，却常会发生“不解决问题而解决提出问题的人”这类事情。这类事情一旦发生，很令人困惑不已。难道高层领导不懂管理吗？“提出问题的人”也会感到非常不解、冤枉、甚至愤怒。
其实这是一种误解。管理是实践的艺术。高层领导从“员工——基层领导——中层领导——高层领导”一路摸爬滚打过来，经历了丰富的管理实践，不太可能不懂管理。事情的真相是——懂得去解决问题是基本管理技能，懂得某些时候不去解决问题才是高级管理技能，而不去解决问题就只能解决提出问题的人。
为什么会这样？要回答这个问题，我们需要回到管理的底层逻辑，即：管理的本质是利用稀缺资源实现收益价值最大化。
管理的基本任务是实现组织目标。实现任何目标都需要消耗资源。假如所有资源都是取之不尽用之不竭的话，任何目标就都能轻松成功实现，管理也就失去了意义。但资源是普遍稀缺的，就算其他资源都充足，至少时间资源是稀缺的。资源是普遍稀缺的现实，这才需要管理者有效使用各种管理工具，对所能得到的各种资源进行最有效的组合、匹配、应用和控制，使得有限资源能够实现最大化的收益价值。
解决问题是管理的一项基本任务，也必然遵从管理的这个底层逻辑。因为解决任何问题都需要消耗某些资源，世界上不存在不需要资源就能解决的问题。而很多难题本身，往往就是对有限资源的争夺。就算有了解决问题的资源，管理者还得考虑收益价值的最大化，即：解决问题与不解决问题，哪个收益价值更大；把现有资源用于解决该问题与用于其他用途，哪个收益价值更大。
这样当问题摆在管理者面前时，管理者经过对问题、资源、收益价值的综合评估，可能会出现以下四种情况之一。
情况一：具备解决该问题所需要的资源，同时这些资源用于解决该问题的收益价值也都大于用于其他用途。这种情况下，管理者就会顺从民意解决该问题。
情况二：具备解决该问题所需要的资源，但这些资源用于解决该问题的收益价值小于用于其他用途。这种情况下，理智的管理者不会解决该问题。
情况三：具备解决该问题所需要的资源，但解决该问题的收益价值小于不解决该问题的收益价值，或者解决该问题后会产生另外的更大的问题。这种情况下，理智的管理者也不会解决该问题。
情况四：不具备解决该问题所需要的资源，或者虽然具备所需要的资源但时机未成熟（当然，时机也可以看作是一种资源）。这种情况下，管理者肯定不会去解决该问题。
四种情况中，管理者只有处于情况一时才会去解决问题。而另外三种情况下，管理者都不会去解决问题。吊诡的是，如果一个问题处于情况一，它早就会被解决掉了，不会等到高层管理者来决策。正如，水果如果成熟了就会被人摘掉或自然掉落，如果还留在树上的大概率是青涩之果。而一个问题如果沉疴成疾，需要高层管理者来拍板决策的，大概率属于情况二到情况四的情形。
于是我们明白了，这个世界上并不是所有问题都能被解决的、都会被解决的。世界上能解决的问题早已不成问题，而众人大声疾呼需要解决的问题往往是那些无法解决或不可解决的问题。
虽然问题没有被解决，但“提出问题”这个行为本身却产生了一个新问题——因为问题悬而未决产生的焦虑感。
首先，一个无法解决或不可解决的问题会让管理者深深地焦虑。任何问题总是隐藏着一个谜，谜底是不解决它未来就会有某种风险。但未来总是不确定的，人类的理性也总是有限的，管理者就算能准确评估出资源的不同用途的未来收益，但始终无法全面洞察未来可能存在的各种各样的风险。面对一个无法解决或不可解决的问题，不管管理者不去解决它是出于无奈还是出于故意，当管理者面对问题所隐藏的未来风险时，肯定会时不时地陷入深深的焦虑。
其次，更严重是，一个无法解决或不可解决的问题会让企业员工或组织成员陷入比管理者更深的不安、焦虑、不满、甚至恐惧，并进而涣散组织目标的一致性、减弱组织行动的执行力。管理者虽然也会为未解决的问题而焦虑，但毕竟管理者能够获得更广泛的信息，能把未解决的问题放到更高的层面、更大的范围去理解。但企业员工或组织成员就不同了，由于接触到的信息有限、思考的层次和范围有限，企业员工或组织成员从自身利益立场出发，会产生比管理者更深、更广泛的不安、焦虑、不满、甚至恐惧。组织气氛会受到致命伤害，严重情况下，企业员工或组织成员会对管理者产生严重不信任，对组织既定目标和高层决策产生强烈怀疑，不再认为应该团结一致努力实现组织目标，阴奉阳违开始滋生并漫延，组织执行力将被大大削弱。
无法解决或不可解决的问题对于组织气氛的伤害，其后果是严重的，其过程是不可逆转的。因为它伤害的是管理者在执行管理任务时最为宝贵的资源——企业员工或组织成员对管理者的信任。组织成员的信任是一切管理行为的基础，失去成员的信任，管理者将一事无成。并且，组织信任一旦失去，组织成员内心会产生强烈的创伤感和背叛感，管理者要想重新建立信任难上加难。
于是，杀伐果断的管理者为了保护组织气氛不受伤害，这时往往会不得不做出一个艰难的决定：解决提出问题的人。此时，如果是宅心仁厚的管理者，比如宋仁宗，可能只会把提出问题的人边缘化，比如三次流放范仲淹。但如果是冷酷暴戾的管理者，比如曹操，可能就会物理上清除提出问题的人，比如识破“鸡肋”口令含义而丧命的杨修。
朱熹讲“格物致知”。任何事物背后都有其内在的必然逻辑。任何一个决策或者言行的背后，往往都是基于自身收益价值最大化的精心算计。“不解决问题而解决提出问题的人”也一样，表面看似不合常理，但其背后也一样隐藏着老辣、缜密的算计。
那么，作为一名管理者，当有人向您提出了“一个无法解决或不可解决的问题”时，您该怎么办？同时，作为一名企业员工和组织成员，当您发现了“一个无法解决或不可解决的问题”时，您又该怎么办呢？
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