上一篇文章企业战略系列之二：企业战略就是重大取舍选择中我们探讨了企业战略五个方面内容中的企业盈利模式选择，本文我们将继续探讨了企业战略五个方面内容另一个难点所在—企业业务产品选择。
当我们选择好企业盈利模式，在确定了企业是从事实业、金融或其他行业方向，之后就要选择企业盈利的具体载体---业务产业链及具体产品线。
大多数企业在做战略规划时，已有了一定的业务产品基础，不是在空白上做规划，所以我们要基于已有业务产品来开展企业业务产品战略选择，主要包括以下几个步骤：
第一步，产业链分析与选择
首先，我们要基于现有产品，通过查找资料、专家研讨等，梳理出从源头到终端的总体产业链。例如5G产业链，总体产业链依次序包括支撑层、基础层、传输层、应用层、场景层，具体如下图。
（图片来自网络）
其次，我们要分析产业链的市场总容量。产业链中各产品的市场总容量分析至关重要。我们经常发现一些优秀的企业发展到一定规模后经营业绩就停滞不前，甚至不进反退，虽然这些企业拥有一大批优秀的管理人才、扎实运行着系统的管理体系。这个问题也曾困扰着笔者多年，百思不得其解，直到这几年来笔者访谈了很多优秀企业家和近距离接触了多家停滞几年然后再快速发展的优秀企业后，才豁然开朗。停滞原因是经营问题不是管理问题，具体来说就是现有产品或产业链的市场总容量停滞了或企业达到了现有市场容量的天花板。选择的产业链市场总容量有多大，从客观上就决定了企业能做到的规模有多大。选择一个千亿级行业的企业就有可能做到百亿级规模，而选择一个百亿级行业的企业规模大概率不会超过50亿。就如同5G产业链总体市场容量是超过万亿美元级，这个行业中营业收入超百亿美元规模的企业比比皆是。当然每一个产业链的市场总容量是随着全球的技术进步、经济发展等因素在不断动态变化的，或收缩、或扩大。
最后，结合企业现有的业务、核心竞争优势，分析总体或某几段产业链的总市场容量后，再确定选择全产业链或产业链中某一段或某几段，这个所选择的产业链段市容量直接决定了企业近中期的规模天花板。大多数企业一般先选择易切入且有优势的产业链，然后再视行业发展扩展至全产业链。比如华为公司在5G产业链中从最开始的“传输层”的“通讯设备”这一段，到现在逐渐布局到5G产业链的各个层面，其中仅“通讯设备”的全球市场容量就是千亿美元级的，这个市场容量确保了华为有机会成为龙头企业，营业收入能达到700亿美元及以上规模，这就是产业链市场容量的选择决定了企业发展规模的天花板。
第二步，业务产品组合选择。
选定了产业链之后，就要选择具体的产品线，通常来讲，一家优秀企业的产品线应是包括了三个层面的业务产品组合，它兼顾了企业发展的当前与长远。
第一层面是现有核心业务与产品，确保市场占有率与现金流，它是企业发展的基本盘与根据地，可借用波士顿矩阵方法对现有业务与产品进行筛选、处置。
第二层面是新业务产品，新业务是产品已相对成熟，在未来1-2年内可转化为现金流的产品或业务，它是未来市场占有与现金流的保障。
第三层是未来业务产品，未来业务产品是未开发或刚开发同出来，需要3-5年才能转化为实际市场占有与现金流，它是公司持续发展与核心竞争优势的所在。
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作者/编辑：合易咨询（heyeehrm）