以下文章来源于鸡侠的野兽生活，作者鸡侠。点击下方名片，去关注他。
一。
刚开始创业的人，总会对规模有执念。
看着公司从五个人变成十个人 ，十个人变成五十个人，五十个人变成一百个人、两百个人。
月销从一百万变成五百万，五百万变成一千万，一千万变成两千万。
办公室也越换越大，装修越来越好。
感觉到自己很牛逼，很风光。虚荣心爆棚。
但创业久了就会知道，公司规模大，不代表赚钱多，也不代表经营的健康，更与公司里面的人生活的是否开心快乐，没什么关系。
有太多规模很大的公司，实际经营得并不健康，甚至是在危险的边缘。
老板和员工也都时刻处在焦虑当中，生活一地鸡毛。
二。
所有能活下来的公司，至少在刚创业的时候，都是非常聚焦的。
虽然刚开始，人手少，钱也少，但是所有的资源都能够聚焦在最重要的事情上。
无论是做出好的产品，还是努力做好营销推广，渠道开发。
公司会处在一个效率很高的状态。总体营收不一定高，但利润一般都会不错。
比如野兽生活在刚成立那几年，特别是17、18年的时候，就是这样一个状态。
人很少，公司运营成本低，自己想各种办法不断开发一些有意思的、用户真正需要的低碳生酮产品。
也没啥营销费用，全靠自己做科普内容来进行宣传，教育用户，动作非常聚焦。
从老板到客服，一共十来个人，一个月做几百万的销售额，利润很好，大家也很开心。
因为利润好，年会的时候，能舍得花钱带着全公司一起飞去阳朔悦榕庄酒店玩几天。
三。
但公司这种组织，很像是有自我意识的怪物，会自己不断生长，而且很容易进入到自动化运行的状态。
随着公司发展，人越来越多，每天会自然而然产生各种问题需要解决，人力的，财务的，管理的，沟通协作的……
公司里的人也会冒出各种想法，需要做的、想要做的事情，会越来越多。
各种人和部门，需要刷存在感，要成立各种项目、计划、业务，然后公司就需要不断解决各种问题，不断为各种各样的事情投入精力，分配资源。
而这种资源的分配，往往是无意识的自动分配。也就是，并不是完全理性地，把更多的资源分配到对公司业绩短期/长期最重要的事情上。而是一种无序的，自动化的分配。
不再是按照一个明确坚定的方向集中投入资源。
开始分散，分散人力，分散资源，分散时间，分散注意力。
大量的人和时间资源，没有真正投入在对用户对市场真正产生价值的事情上，反而都花在了做各种各样看起来有意义但实际无效的动作上。
并且，不同的人、部门、项目之间的摩擦越来越大，沟通协作成本、管理成本也越来越高，开始陷入一种混沌无序的混乱状态。
也就是所谓的「熵增」。
一开始的时候，因为企业过往在早期的创新，建立好的用户基础，产品优势，还能享受一段时间的红利，业绩依靠惯性还能持续一段时间良好的表现。
但随着市场的变化，竞争的加剧，用户需求的变化，过去积累的老本越吃越少，但新的业务或者新的能力模型还没有生长出来，企业就会逐渐陷入衰退。
这个时候，需要有强大的力量来对抗熵增，把大家从自动化运行的混乱无序，重新凝聚在一起，重新聚焦在重要的事情上，减少无效的动作，尽可能降低内部耗散的成本，找到第二曲线。
否则企业就会一步步走向灭亡。
四。
但这一切，需要非常强大的定力，明确的方向和强有力的资源调配能力。
可惜这种事情，如果不是企业已经因为熵增衰退到生死存亡的境地的话，大家就依然还会生活在美好安稳的幻境中，做各种无效的动作，不断消耗时间和资源。
这也是为什么，一些牛逼的公司当衰退到生死存亡的时候，已经离开多年的早期创始人或者元老，出于对这家公司的热爱也好，责任也好，利益相关也好，重新回归，拯救公司。
苹果的乔布斯，星巴克的霍华德舒尔茨都有过类似的故事。
而当这些人重新回归，面对一个满目疮痍，亏损严重，业务急剧下滑，士气低迷的烂摊子的时候，选择做的事情都一样：
裁撤无效的项目，砍掉无效的部门和人员，排除干扰，减少无效动作，然后回归用户和市场的真实需求，聚焦资源，投入到对公司未来最重要的业务上来。
五。
做企业多年之后，自己回头看看，实际上会发现，一家公司的最终90%的成果，其实就是那10%的有效动作带来的，就是那10%的关键人员带来的。
剩下的90%都是低效甚至无效的废动作。
做不做，影响都微乎其微。甚至不做，反而让整体的效率更高，团队状态更好。
一家公司能成功，能赚到钱，你回头看看，其实也就是那么几件关键性的动作做到位了，就成了。其他的，都是过程中的无效损耗。
如果那几个关键的动作，你没做好，那就是做不起来。
所以，能找到关键的那几个动作做到位，比三十六招都瞎使一遍要重要的多。
不然看起来整个团队都很忙，从年头到年尾，也都忙忙碌碌的，但就是没啥实际的业绩增长。
用互联网公司比较流行的话说，就是所谓的「做对的事情，然后把事情做对」
这两句里，人们往往擅长后一句，但前一句其实更重要。
什么是对的事情，就是把心思都聚焦在，怎么真正给用户创造价值，以及怎么高效地把价值传递给用户。
六。
做企业，无非三件事：
① 识别用户未被满足的真实需求，做市场真正需要的、好的产品/服务。
② 做好市场、营销、宣传，努力为企业「创造顾客」。
③ 做好销售渠道，让顾客能够更方便地看到你，找到你，买到你。
这三件事情，就是企业在任何时候都最重要的事情。其他的人力财务啊，沟通协作啊，管理流程啊，投融资啊什么什么的，都通通要往后站。
这三件事搞不定，其他这些事情干得再好没有任何意义。
而且，其他的事情，本来也应该是为这三件事服务的。能让这三件事情能够干得更好的事情，才有存在的必要。
一家公司的老板，一旦心思不再花在研究用户，研究产品，研究市场和渠道上面，而是都花在管理、投融资、混圈子之类的上面的话，那离倒霉就不远了。
这就是企业经营的一种「玄学」。
七。
所以，时刻要提醒自己和团队。
我们的时间是有限的，资源是有限的，必须要把有限的资源放在重要的事情上。
可做可不做的事情，就尽量别做。
当自己面对一件事情的时候，要反复问，现在要干的事，真的有价值吗，真的必须干么？不干就真的会死么？砍掉这件事，对公司会有多大影响呢？这是不是一件自嗨的，刷存在感的事情呢？
德鲁克说：
公司的成果，都在公司外部。公司内部，没有成果，只有成本。
好的公司就应该努力提升外部成果，降低内部成本。
这里的成本，不单单是说控制人力成本，而是尽量减少无效的动作，无效的损耗。
管理成本也是成本，沟通协作成本也是成本。
当干任何一件事情，都必须拉着一堆人开N个会才能决定的时候，这个公司就已经开始腐烂了。
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