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参考资料：
田涛著《下一个倒下的会不会是华为》、《华为访谈录》，吴春波著《华为没有秘密》，林超华著《任正非传》，余胜海《任正非讲给华为人的100个故事》。
华为的前十年，是无序奔放的十年。
早期的华为，虽说抓住了大机会时代的大机会，但回头来看，还是有些一半靠运气，一半靠人海战略。
华为内曾有一份报告：华为的研发费用浪费比例和产品开发周期竟然是业界最佳水平的2倍以上；华为人均效益只有思科的1/3、IBM的1/6。
用IBM顾问的话来说，那时的“华为没有时间一次性把事情做好，却总有时间把事情一做再做！”
这一切，都从1997年开始，发生了改变。
01
IBM给华为做咨询时准备了2套报价，
没想到任正非：我不砍价
1997年，任正非从美国考察访问回来之后，决定华为要向IBM学习。
任正非亲自给IBM大中华区董事长、首席执行官周伟焜写了一封信，提出华为要拜IBM为师，请IBM为华为做管理咨询。
这是IBM在中国的第一个管理咨询项目，是样板，意义重大，IBM公司CEO郭士纳对IBM给华为提供咨询服务非常重视，具体事宜由中国区CEO周伟焜负责推进。
作为中国人，周伟焜深知国内商业谈判上报价砍价的潜规则，为应对“拦腰砍价”，IBM特别准备了两套报价方案。
商务谈判时，周伟焜提出了为华为精心准备的高标方案和报价：根据IBM测算，70位顾问根据级别分为3类，每小时收费分别是300美元、500美元、680美元，为期5年。
整个咨询周期包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四通一等8个管理变革项目，历时5年，这意味着华为要向IBM支付高达40亿人民币的学费。
要40亿？这可是当时华为一年多的经营利润啊！
谈判现场，坐在任正非身边的一位副总裁小声提议：这费用太高了，我们砍砍价吧。
不料任正非反问副总裁：砍了价，你能对项目风险负责吗？IBM会传授给我们真功夫吗？
现场，任正非问了IBM中国区CEO周伟焜一句话：你们有信心把项目做好吗？
周伟焜毫不犹豫：能！
于是，任正非现场拍板：我不砍价！
IBM周伟焜或许压根就没想到，自己精心准备的另一套低标报价方案连露脸的机会都没有，就合作谈成了。
周伟焜会后第一时间向IBM总部打电话，给郭士纳汇报了谈判结果，郭士纳郑重叮嘱周伟焜：好好教！
1998年8月，华为引入IBM流程管理的咨询项目正式启动，任正非宣布成立变革领导小组，由孙亚芳任总指挥，从研发、市场、生产、财务等各条战线调集300多位经验丰富的骨干担任组员，全力以赴，配合IBM顾问的各项工作，好好拜师学艺。
02
变革中的几个故事
为了推进变革过程中，也有过很多精彩趣事，演变为华为成长过程中的经典案例。
1、削足适履：
华为要变革，学习IBM，让“中国脚”穿上“美国鞋”，自然会有很多不适应甚至阻力，任正非强硬推行，在会上拿出一把裁纸刀，比划着说“谁嫌IBM的鞋夹脚，就把你的脚割了”。
这就是华为变革管理中，一个“削足适履”的经典。
任正非发出三不准：
①、“最痛恨聪明人”，绝不允许对IBM的老师们指手画脚；
②、绝不允许把美国老师们量身定制的IPD再搞出个中国版、华为版；
③、谁认为不合脚，就把脚削了穿进去， “不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”
“不适应的人下岗，抵触的人撤职。”在任正非的铁腕推动下，华为花了40亿，历时10多年，3000人陆续离开的代价，变革之初提出的10大问题解决了9个，华为IPD的变革管理算是学成出师了。
经历了这一次IPD管理变革的“削足适履”，华为上上下下也统一了思想：“变革会使组织不舒服，使人不舒服，但我没有退路……”
2、徐直军调侃：老板就懂那3个字母！
网上有一个段子流传很广，华为轮值CEO徐直军调侃任正非不懂管理时说， “老板懂什么管理，我们的IPD管理变革，他就知道那3个字母”。
这个段子是真实事件，只是很多人却不知道，这个段子还有后半段。
其实，徐直军的后半句是：“老板连IPD具体是什么都搞不清楚，但他坚定不移地推行，把不合适的人调开，这个巨大的管理工程变革实施历经14年，才有今天的研发水平和端到端的交付水平，培养了服务于全球客户的能力……”
正是这位只知道“IPD”三个字母的任正非，一意孤行，在华为铁腕推行IPD、ISC、IFS等一系列管理变革，让华为实现了历史性蜕变。
3、老板最关注给顾问付钱
在引入IBM流程变革方案的讨论中，任正非本人几乎从不介入变革的具体规划和执行过程，但是，任正非却经常会关注一件事：给顾问付钱。
曾在IPD变革中担任主管的李爱新回忆称，老板经常会过问“顾问的钱付了没？”有时候审核时间稍微长了点，任正非就会发火“付钱付得慢了”。
有人抱怨咨询费太贵，任正非却说：“你真傻，你一个小时付680美元，人家把30年的知识都教给你，你打个折扣，别人只教你三个月的，哪个划算？”
事实上，也正是任正非对知识的这种不计成本付出，换来了顾问们手把手地教会了华为“怎么建模版、画表格填表格，怎么有效开会”，让华为从一次变革经验中，也掌握了一整套的变革方法论，为后续推动ISC、IFS等体系的变革奠定了坚实基础。
4、任正非拒当EMT主席，才有了轮值制度
在IPD等一系列流程管理变革完成后，任正非又继续请IBM对华为进行EMT（企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革。
只是当EMT高层决策机制、流程变革完成后，任正非却死活不愿意担任高层EMT主席。
于是，就有了EMT成员轮值担任EMT主席（COO）制度的由来。八年的轮值COO实践，又逐渐演变成后来的轮值CEO制度。
03
任正非的蜕变
作为华为创始人、最高领导人，任正非在整个变革中既是最强推动者，也当然是首当其冲的被变革者，其实，这也恰恰是老板任正非在“革自己的命”。
就这样，任正非由华为早期野蛮生长时期的“甩手掌柜”，到华为向制度化发展的民主集中时期的“你不拿主意就无法运行”，再到EMT管理变革的轮值主席、轮值CEO制度，任正非一步步蜕变为“虚位领袖”，没有了决策权，当起了华为”文化教员”，成了中国企业界、商业史上最“无为”的一位老板。
华为也由此开启了“西学中用”的“土包子进城”的正规化之路，从国企长虹人口中的“几个渔民做的个体户”，成长为全球通信技术领域的领军者，全球500强中唯一未上市的科技企业，中国高科技企业的标杆和领头羊。
有人说，没有任正非，就没有华为。
任正非却说，自己不过是一个土民，不懂技术、不懂市场、半懂不懂管理，被一帮精英抬着登上了山顶，成了“体面的小老头”。
长期担任跟踪和研究华为的吴春波教授却认为：华为最成功的，恰恰在于华为的管理。