最近20年，企业组织结构流行的新模式是建立平台，如物联网。平台的设计必须考虑赋能和控制能力。对于如何赋能，腾讯、京东、海尔、沃尔玛等企业提供了生动而有价值的案例。
中欧许定波教授在中国总会计师协会管理会计论坛上指出，身处信息不对称和不确定性的环境下，平台最重要的赋能功能是获取信息、分享信息、降低生态体系整体的信息租金。而打造一个所有参与方都受益的生态体系，格局和理念是第一成功要素。以下根据他的演讲内容整理而成。
今天我发言的主题是“信息不对称与平台赋能”。企业的组织结构是学术界在过去至少100年一直关注和研讨的问题，也是企业界在不断探索和不断创新的一个领域。在上世纪，比较流行的企业组织模式是把上下游整个产业链一起放在一个“屋檐”底下，美国通用电气公司（GE）是大家都很熟悉的一个例子。根据诺贝尔经济学奖获得者、著名经济学家科斯（Ronald H. Coase）的理论，交易成本决定企业的边界，这样将上下游放在一个“屋檐”底下的组织结构可以降低企业的交易成本。
那么最近20多年有什么变化呢？一个变化是这种把所有相关产业放在一个“屋檐”底下的模式现在越来越不流行了。现在流行的是企业关注自己的核心竞争优势，然后通过一个平台把各种生产要素、各种资源整合在一起。为什么会出现这一变化？这种组织结构有什么好处？一个转折点是2008年次贷危机的大规模爆发和GE的衰落。
01
GE模式的局限性
大家知道GE可以说是全球企业中不光把其上下游产业，还将各种不同业务放在一个“屋檐”底下并将这一模式做到极致的企业。GE的业务包括制造和金融，金融里面有各种复杂的金融业务，制造包括各种产品。GE原来认为这是其核心竞争力，会给企业提供很强的抗风险能力。在这种模式下，即便单个产品的市场有波动，但是各种产品在一起的组合可以抵消风险，给集团带来长期稳定的利润增长。
但是次贷危机暴露了这一模式的局限性，局限在哪里呢？无论是一个国家的经济也好，还是一家企业也好，我们现在面临的风险越来越大，而且很多风险是不可预见的。那么GE这种模式能不能真正有效应对这些风险？其实这个回答是no。GE的模式可以把单个企业利润波动的风险平衡掉，但是在面对像次贷危机这样的系统性风险时却很难调整。
所以现在流行一种新的模式，就是建立平台，比如物联网。物联网出现的一个重要原因是以互联网和大数据为代表的现代信息技术大大降低了企业的外部交易成本。海外一个研究发现，如果你是一个平台的提供方，你最多可以拿到整个生态体系价值创造的50%。那么，我们要不要设计和提供一个平台？我们怎样能拿到更多的平台价值创造？一个更重要的问题是：谁能提供一个有效的平台？平台设计最重要的要素是什么？回答这些问题要看两个维度，一是赋能，二是控制。你的平台如何赋能，怎么控制？
02
腾讯、京东和海尔平台最重要的赋能
企业在平台的赋能方面有很多创新，比如腾讯。腾讯认为其最重要的赋能是它的用户，所以腾讯的业绩评价也好，整个企业的发展战略也好，重点是关注用户，把客户期望和感知绩效作为腾讯赋能的两个最重要维度。当然满足用户需求一定要靠员工，所以腾讯把员工也作为一个很重要的赋能资源，而且腾讯知道传统的KPI在它们这样的企业里有很大的局限性，所以它应用许多主观指标、长期指标、长期激励来解决员工的赋能问题。
京东是怎么解决赋能问题的？我在京东当了五、六年的独立董事，京东现在的优势在哪里？到上个季度为止，京东物流体系的员工规模高达432,000人。这大概是全世界单家企业所建立的最大的物流体系之一，我认为这就是京东平台的一个重要的赋能功能，当然也是京东需要管理好的一个挑战。
海尔推行“人单合一”，“人单合一”其实就是一个平台，那么海尔这个平台的赋能在哪里？它的控制功能又在哪里？我们先看一下海尔做了什么。海尔完全打破了企业的边界，它在传统损益表、资产负债表、现金流量表的基础之上，创新了一个共赢增值表（见图1）。
图1 海尔共赢增值表
共赢增值表里共有三个维度：首先是平台的设计方，即海尔。其次还有很多资源方，也就是参与到这个平台的其他企业，他们也会为这个平台的价值创造做出贡献。但是这些企业并不属于海尔，这跟原来GE的做法完全不一样，GE是把很多资源方放在GE公司的同一“屋檐”底下，但海尔不这么做。海尔是在需要时请资源方加入，不需要时让资源方退出。最后一个维度就是用户，用户会主动参与新产品的开发，参与价值创造。在这种“人单合一”的平台下，管理会计不是只关注一家企业的价值创造，而是要看整个生态体系的价值创造，这就是共赢增值表的基本理念。
在共赢增值表体系下，收入增加不仅仅是靠卖产品和提供服务，更多的是场景创造价值。人单合一组织结构的好处是什么呢？当外部环境发生变化，在我们面临很大风险的时候，海尔的资源不是固定的，它可以随时调整平台资源，即改变利益相关方（stakeholders）的参与。张瑞敏先生讲“组织追随战略，战略适应时代”，我们这个时代最重要的特点就是高度不确定性，不确定性既包括外部风险，也包括我们内部的信息不对称性。
我自己参与了关于海尔平台赋能和管控的两个研究（见图2）。第一个研究是我跟中欧的同事黄钰昌教授和韩践教授一起完成的，这个研究已经发表在海尔共赢增值表研究院的《共赢增值表蓝皮书》中，由经济科学出版社出版。我们在2015年对海尔当时最重要的74家小微，即海尔控制的74家公司，进行了调研。我们想要探究海尔的决策权力分配有什么不一样？海尔的研发和供应链等平台功能产生了什么作用？海尔的战略引领和融资对小微是如何发挥影响的？最后我们得到了一个很简单的结论，那就是海尔最重要的赋能其实是它的供应链。
如果海尔最重要的一个赋能功能是供应链，那么这个赋能功能是容易被替代还是很难被替代？这也就告诉我们海尔作为一个平台的设计方，它自身面临的风险是大还是小。当然海尔还有很多其他的赋能功能，比如它的管理理念，“人单合一”本身就是一个很重要的赋能管理理念。
图2 关于海尔平台赋能和管控的两个研究
现在我和中欧同事黄钰昌教授、David Erkens教授在做一个新的研究。我们对34个海尔的小微链群做了131组问卷，我们发现海尔其实还有一个很重要的赋能功能，就是没有边界。这个“没有边界”最重要的是跟市场没有边界，用户可以主动作为一个资源方参与到海尔的平台。海尔区分了交易用户、交互用户和终身用户。在这个研究中我们做了很多统计分析，因为文章还没有发表，我先告诉大家一个初步结论，和海尔许多管理者原来所想的不太一样，交互用户的增长与小微价值创造的关系其实是最为紧密的。所以到底哪些资源能帮助我们创造价值，哪些能给我们赋能？数据会告诉我们答案。
关于平台的赋能，最近几年还有一个新的变化，即数字本身就有很重要的赋能功能。对很多平台来讲，最重要的赋能不是你的供应链，不是你的物流，不是你的技术，而是信息本身，即你对信息的收集、分析和使用的能力，这是一个很重要的赋能功能，这也是我们下面要讨论的问题。
03
信息不对称与信息租金
2023年第一季度美国《管理会计研究》杂志上发表了一篇文章，文章题目是《供应链业绩评价体系的对齐：对电子零件供应商的实证研究》，文章讨论了集合众多上游供应商和下游大客户的平台如何解决赋能问题。这篇文章发现，在信息高度不对称的环境下，如果平台方能够让参与平台的众多供应商主动把它们的业绩评价指标体系跟下游大客户对齐，对平台整体的价值创造就会有很大的益处。
企业家们在考虑做平台的时候就要问自己一个问题，我怎样能使我的平台上千千万万的供应商愿意把它们的业绩评价指标体系以及它们的战略设定与平台进行对接？其实这是一个很难的事情，你有哪些东西使得人家愿意跟你对齐？这么对齐对他们有什么好处？
这篇文章发现：第一，对齐会增加供应链上下游的信息共享；第二会降低平台的整体信息不对称性；第三，它会促进上游和下游企业的合作，从技术研发到市场的各个方面进行深度合作，从而提高整体效率。
很有意思的是，这恰好是我在回国之前在明尼苏达大学读博士时研究的一个问题，我的博士论文也是关于信息分享，即什么时候分享信息会对上游下游都有益处。这个问题实际上是明尼苏达大学的一位教授——也是我的论文导师——里奥尼德·赫维克兹（Leonid Hurwicz）最早提出来的。赫维克兹是现代机制设计理论，即信息经济学的创始人，也是诺贝尔经济学奖获得者。
机制设计理论研究的基础其实就是我们今天讲的信息不对称性。如果存在信息不对称，我们怎样才能使这些资源方愿意参与到这个平台并进行有效的合作？赫维克兹的理论表明，平台第一要满足参与性约束，也就是说人家加入这个平台要比不加入这个平台对他更有好处；第二是赫维克兹最早提出来的一个概念，英文叫incentive compatibility，中文翻译成激励相容。激励相容指的是在机制设计的框架下，持有私有信息的一方会主动愿意把它的私有信息与你分享，然后你在知道真实信息的情况下再去作最优决策。
很自然，现在我们面临一个新的问题，怎样才能使他人愿意分享他所知道的私有信息，怎样满足他的参与性约束？他知道的私有信息越多，你需要支付的代价就越大，这个代价是什么呢？叫information rent，即信息租金。现在很多的机制设计者，包括平台设计者，都没有足够重视信息不对称性，没有关注信息租金的影响。我们常常不愿意支付信息租金，也不考虑如何设计平台降低整体信息不对称性。
我们先看一下信息租金有什么好处。如果你持有私有信息，也就是说这些信息只有你知道，你的交易对手不知道，你可以通过信息租金获取超额利润，你的私有信息可以帮你挣钱，对你带来好处。但是对整个社会、对整个生态体系来讲，如果大家都在赚取信息租金的话，平台的整体效益是在下降的。所以作为平台设计者，怎样能够降低整个生态体系的信息不对称性？怎样能够降低整个生态体系的信息租金？这是一个关键的问题。我们关注平台设计的赋能，一个重要的方面就是能够降低生态体系的整体信息租金。
04
沃尔玛如何降低信息租金？
作为平台设计方，你要做的选择是什么？我们原来研究时发现，传统企业作为私有信息的持有方，通常是最大限度地利用这些私有信息获取最多的信息租金，这是一个很自然的选择。但是，平台经济有不同的特点。如果要使你的平台能够长期成功，长期吸引更多的优质资源方参与的话，你必须要有政治勇气、智慧和格局，你要主动限制自己收取信息租金的能力，而且要以一个可信的方式告诉所有的合作方，你不会利用平台方的私有信息获取信息租金，而是希望使整个生态体系的效益最大化。
那么怎样能以可信的方式做到这一点？一个很重要的途径就是建立一个信息体系，这是平台设计方需要关注的问题。所以对于平台方，你是谋求获得最多的信息租金，还是为了这个平台的长远发展而放弃信息租金呢？这是一个重要选择。沃尔玛就给出了一个值得我们参考的答案。
上个世纪70年代，那时还没有互联网，沃尔玛自己开发了一个扫描系统，把全球每一家店的每一种商品的销售信息都实时收集起来，然后每天把收集的信息传送到沃尔玛总部。这些都不稀奇，最重要的是什么？沃尔玛会主动把自己收集的私有信息与它的供应商分享。这样沃尔玛主动放弃了它的信息租金，这对它有什么好处吗？毫无疑问，整个生态体系的决策效率、资源分配效率都会大幅提升。
一个有意思的问题是，假如所有的企业都把自己知道的私有信息与他人分享，是不是对所有的参与方一定都有益处？我的研究发现其实不是这样的，bargaining power，也就是交易双方的相对地位很重要。沃尔玛在交易双方中有着非常强的优势，所以它放弃信息租金没有关系，它可以通过其优势地位获得更多的生态体系效率提升所带来的利润。但如果是一家弱小的企业主动跟他人分享信息，它很可能不但不会得到益处，反而还会变得更糟。所以平台提供方必须要有一定的规模，这就是为什么我认为大型企业有天然的优势，有更好的bargaining power，即交易中更好的相对地位。
05
格局和理念是最重要的赋能
如果将来很多大型企业都自己设立平台，政府又该怎么监管？第一，我们还是要鼓励这些信息的分享，要鼓励我们整个生态体系提高效率；同时也一定要有一种机制能够限制相对强势方获取垄断超额利润，否则生态体系价值创造的绝大部分都被强势方（即平台设计者）拿走了，而千千万万的资源方得到的只是最低的经济利润。这应该是政府监管部门关注的一个重要课题。
平台提供方的信息优势与赋能密切相关是毫无疑问的。作为一个平台的设计者，你需要考虑获取信息、分析信息、分享信息和降低生态体系整体信息租金的能力。还有一点很重要，你要使得整个生态体系所有的参与方，除了你自己作为平台的提供者，还包括资源方，还包括用户，也都能够受益，这才是一个真正共赢的生态体系。
因此，我认为格局和理念是第一成功要素。因为在通常情况下，小农意识的做法是利用信息不对称性牟取自身短期利益最大化，但是这样的平台一定不会长期成功！所以我们要有这种心胸和格局，主动降低整个生态体系的信息不对称性，使得你的企业和整个生态体系能长期成功，咱们中国经济整体也会获益。
教授简介
许定波博士是中欧国际工商学院法国依视路会计学教席教授并担任副教务长。在加入中欧之前，他是香港科技大学会计学助理教授。许博士还曾是北京大学的访问教授，并曾在美国明尼苏达大学教授中国EMBA课程。许教授曾得到多项教学奖，包括2004年和2005年中欧国际工商学院优秀教师奖、2009年中欧教学名师奖（中欧最高教学奖项），以及多届MBA、EMBA和高管教育最受欢迎教授奖。
文中创意图片已获视觉中国授权。
来源| 中欧EMBA
你如何看待平台赋能？欢迎留言分享~
关注中欧官方视频号，获取更多教授洞见
点击咨询中欧课程