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参考资料：
田涛著《下一个倒下的会不会是华为》、《华为访谈录》，吴春波著《华为没有秘密》，林超华著《任正非传》，王育琨《苦难英雄任正非》。
01
有人提议成立博士协会，任正非：你这是“反动”组织
随着华为在国内逐渐站稳脚跟，大步奔赴海外的时候，加入到华为的博士和硕士也越来越多。
2001年，华为内有人向任正非提议，建议华为可以成立一个博士协会。
任正非断然拒绝，并批评道：你这是“反动”（阻碍前进的意思）组织，要成立就成立一个“开放协会”。
因为在任正非看来，所谓的博士协会，其本质是一个小圈子，其内涵就是封闭自我、排除异己，这和华为的开放文化在根本上是对立的。
从创立华为到华为成为全球通信行业领军者的30多年里，我们发现，任正非从来不参加任何圈层，不加入任何协会，因为他要拥抱世界，“一杯咖啡吸收宇宙力量”。
华为从成立之初起，就把自身定位为一个"开放型组织"。
任正非始终强调，不能把华为变成"土围子":"开放是公司生存下去的基础。如果我们公司不开放，最终就要走向死亡。开放要以自己的核心成长为基础，加强对外开放合作。华为坚持开放的道路不能动摇。开放是我们的唯一出路。"
此后，开放也成了任正非的灰度哲学精髓之一，就是开放、妥协、宽容、灰度。
02
灰度任正非 开放的华为
那么，任正非是如何带领华为，做到坚持开放不动摇的呢？
1、任正非最崇拜的开放先驱
任正非最敬重的人物是邓小平。
任正非在不同场合多次表达了他对邓小平的极高评价，认为邓小平是中国几千年历史上最伟大的改革家，邓小平的思想遗产中最核心的就是四个字：改革、开放。
任正非强调，华为的成功，也完全得益于开放、改革。
2、华为没有历史包袱，更容易兼容并蓄
任正非创业时可谓一穷二白，华为起源于草根，没有历史，没有背景，没有资源，没有技术。
但正是这种一无所有的一张白纸，才能让华为在大变革时代，可以不受任何束缚，可以打破旧的规则，并参与新的规则制定。
所以，当有教授向任正非提议，华为应该建一座类似松下博物馆的时候，任正非果断回绝：华为不需要历史，华为要忘掉历史。
因为不背上历史包袱，华为才可以向一切先进学习，向美国学习。
吴春波教授说，所以在华为，你找不到一本哪怕不像样的"华为公司史"。
3、任正非“亦中亦西、古今兼学”，是一位开放型商业思想家
华为资深管理顾问吴春波教授在形容任正非的学习能力时，称他“像一个大海绵”，吸收力很强。
那么，任正非都向谁学习？
吴春波教授帮老任做了总结：
向党学习：“八项规定”、“自我批判”、“多劳多得”；
向军队学习：“呼唤炮火”、“在上甘岭上培养干部”；
向企业学习：海底捞、顺丰；
向动物学习：狼性、狮群、蚂蚁军团；
向植物学习：薇甘菊理论；
向美国学习：引入IBM流程管理，蓝血英雄；
向拉宾学习：以土地换和平，首提“友商”论，华为绝不独霸天下；
总的来说，任正非本人就是一位“亦中亦西、古今兼学”，是一位开放型商业思想家。
所以，任正非一手缔造的华为文化，“就像是洋葱头，都是外来文化，这层是英国文化，那层是中国文化、美国文化” 。
于是，华为向一切先进学习，从小到大，由弱到强，实现了“超越四通”，实现了“全球通信行业三分天下，华为有其一”，实现了超越爱立信，走向世界第一。
4、任正非第一次访美后，提倡国际化要换胃
华为成立5年后，正在全力投入研发打造自己的自主产品关键阶段，任正非带着当时华为的几位年轻高管（常务副总裁郑宝用、郭平等）去美国考察，目的就是感受美国，感受世界。
10多天的美国之行，任正非走遍了大半个美国，但最困扰他们的一个最大问题就是饮食习惯，无法适应西餐。期间，他们住在一位华人朋友的家里，任正非重感冒，每天就着咸菜喝着朋友熬的白粥。
正是这一次美国之行，让任正非在不久之后提出了华为“要国际化，首先要换胃，学会吃cheese”的观点。
2000年以后，华为正式走向海外。
那时候的华为人，都是一帮小年轻，无知也无畏。他们没吃过西餐，没喝过咖啡，不会打领带，甚至很多不会说或说不好英语。
但也正是这帮年轻人，像一块大海绵，从语言到习俗，从饮食着装，移植到制度、思想、技术、文化……无时无刻不在学习，跟着“老板打胜仗”，让华为走出国门，走向全球。
在走向国际化的过程中，如何面对跨文化，华为高层也越来越明确了方向：
①、对本地员工的培养不要强制他们中国化。
②、海外华为所有分支机构，办公区只能讲英语，下班后中方员工也必须尽量用英语交流。
③、对本地员工，不要用中国的思维去要求他们，要以开放的心态去吸取他们的精华，充实我们的文化。
5、任正非第二次访美后，华为成了小版本的美国
1997年，任正非率领华为高管们再访美国，日夜兼程地访问了 IBM 、贝尔实验室、惠普公司……
一帮还年轻的华为高管们被美国信息产业的兴亡史震撼了："一批一批的大企业陷于困境，以致消亡；一批一批的小企业，成长为参天大树，大树又被雷劈。不断地生，不断地死……"。
华为的高管们深刻体会到美国的开放文化和创新体制下的创业精神，所构成的美国的宏观力量和综合国力。
这一次美国访问，任正非带着几位高管，在硅谷的一家小旅馆里三天没有出门，开了一个工作会议，形成了100多页的讨论简报。
从美国访问归来后，华为开始学习美国，踏上引入IBM流程的蜕变之路。
1999年，任正非在“答新员工问”中明确表示：“华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。”
十几年后的2012年，华为再次以董事会决议的形式定义开放：华为任何情况下，都要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大。
从那以后很长的一段时间里，华为内的“方方面面就像一个小版本的美国”。
华为前常务副总裁费敏说，“无论是企业文化、工作氛围、人际关系、团队协作、价值评价、部门间的配合、从上到下的创业干劲，以及对产品、对市场的看法…..都与美国很相似，这使得华为在内部管理上既简单又容易理顺，在对外的全球合作和与客户打交道方面也自然容易接轨。”
当然，当华为人学会了穿西装打领带，吃西餐喝咖啡，主动融入当地文化，华为也一步步甩开了诺基亚、摩托罗拉、朗讯等国际老牌通信巨头，成了中国科技在全球的标杆。
管理学家们将任正非带领华为走向成功的管理思想称之为“灰度哲学”，而“开放、妥协、灰度”又是这一管理思想的精髓。
那么，“吸收宇宙能量”的这一杯“咖啡”，又恰恰是开放精神的又一形象隐喻和精辟象征。
“任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。”华为在任正非的引领下，灰度管理哲学已是无处不在。
任正非自己呢？人如其名，亦正亦非，可正可非，不正是灰度的动态平衡吗？
华为如何能有如此成功？有人说，没有任正非，就没有华为。
但一如苏格拉底那句名言，“我唯一知道的就是自己一无所知”，任正非明白了灰度，也明白了自己不过是“一个土民，不懂技术、不懂市场、半懂不懂管理，被一帮精英抬着登上了山顶，成了‘体面的小老头’”。