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参考资料：
田涛、吴春波著《下一个倒下的会不会是华为》、田涛著《华为访谈录》，吴春波著《华为没有秘密》，林超华著《任正非传》，王育琨《苦难英雄任正非》。
都知道华为起步很艰难。
因为注册公司需要2.1万元，任正非就只好找了几个人一起，凑够了注册资金，设立了华为。
当时除了任正非，还有5个股东，但这5人只出了最初注册公司的资本金（甚至还有人在注册时资金没到账），并不参与公司管理，更不在公司工作。
当然，伴随着华为一步步发展壮大，这5人本就各有身份和职业，又从未参与过公司管理，对华为的发展路线和理念不了解更不理解，在后面几年就慢慢退出了公司，华为成为任正非完全掌控的公司。
但很少有人了解，这6人集资注册到其他5人退股的过程，其实也相当曲折。
01
任正非集资注册华为，但他不是董事长
1989年就加入华为，亲历华为从蚂蚁成长为大象的华为元老级员工，亲手经办了几位股东退股事宜的现任华为董事会秘书江西生，讲述了那一段曲折历史（参见田涛著《华为访谈录》）。
一是因为当时民营科技公司的注册制度，需要2人以上股东，另一原因当然是任正非没钱，身上还背了百万债务，所以只能找了几个人集资注册公司。
参与集资注册华为的5个人中，一位是某旅行社的小经理，一位是石油燃气公司的会计，一个小年轻（二十五六岁），一个政府某机关单位小职员，还有一位是一家通讯公司的老板（即珠海通讯有限公司，和华为同样做40门交换机，华为也卖它的东西）。
对于是否有政府官员参与，江西生予以了澄清，没有官员，只有一个小职员，但也在后面几年离开政府单位了。
就这样每人出资3500元，完成了华为公司的注册。
6人当中，只有珠通老板梅中兴对通讯行业比较了解的，算是有一定影响力，所以就理所当然地成了董事长。
但这位董事长自己就有一家通讯公司，自然管不了华为的实际运营，同样，其他四个股东各有本业，所以，这个刚成立的华为，就由任正非一个人实际负责经营。
小小的华为，就这样在深圳南投一栋南油的居民楼里诞生了。
成立后的华为，主营业务是代理香港鸿年生产的小型用户交换机，主要客户群是国内的县级邮电局和工厂矿山等单位。
同期代理鸿年产品的还有长虹（深圳）、华科（北京）等五六家，但华为最小，起步最晚，所以拿货也经常受到限制。
那是个资源短缺的时代，只要有产品，你就可以轻松赚到钱。
国内经济发展百废待兴的大背景下，通讯设备的需求更是巨大，那些起步早的代理公司，个个赚了个盆满钵满。
“皮包公司”、“倒爷”就是那个时代的产物，赚了钱就享受“先富起来的少数人”的生活，“早上皮包水（喝早茶），晚上水包皮（泡澡堂）”。
02
别人躺赚，任正非要搞研发
靠代理赚了第一桶金，但未来怎么办？
“躺赚”毕竟不能长久，一年之间，全国涌现出200多家国营单位参与了小型用户交换机的生产和销售，卖家多了，需求却只有那么多，很快就有大批小型代理商倒闭关门了。
当时挂名华为董事长的梅中兴，他自己的珠通靠代理交换机赚了点钱就收手，把钱存入银行吃利息，不想投入研发，导致后来小交换机一没落，公司就倒闭了。
但华为并没有像其他代理公司一样只管拿货赚钱，任正非极具未来眼光，他将代理所得的利润，几乎全投到技术研发上。
华为从一开始就把售后服务作为重点，在设备维修、技术支持上不断努力，从增加一个小小的稳压器开始，到买来元器件自己组装，一步步走向自己研发制造的技术路线。
而员工持股，也从那个时候就已经开始了。
任正非并没有独占公司利润，而是将张燕燕、纪平、郑宝用、郭平、江西生等骨干员工发展为持股员工，共享公司发展利益。
据江西生介绍，任正非从创业之初就尤其重视两点：第一是员工持股，营造员工凝聚力、文化氛围、员工激励等；第二是搞技术，科技公不能长期当“二道贩子”，华为必须要走自己的技术路线。
1989年底，代理之路越来越难，任正非决定，一定要研发出自己的产品。
深思熟虑之后，任正非决定集中全部资金和人力，破釜沉舟，大干一场，搞出自己的技术产品来。
任正非将公司几位创世元老级员工进行了分工，成立了两个攻坚小组，郭平带队主持研发组，纪平主持财务组负责资金筹募，两个小组立即行动起来，分头去招人，去筹钱。
03
第一次股东会 吵翻了
涉及公司未来的重大战略决策，任正非当然也希望能获得几位原始股东的支持。
在1990年，任正非召集其他5人开了第一次股东会，张燕燕、郑宝用、郭平、江西生等持股员工共同参加。
没想到，会上爆发激烈冲突，其他5位从不参与公司管理的股东，对公司的发展思路不理解，就在会上吵了起来。
任正非作为实际经营的股东，坚持要将代理利润投入研发，研发更好的产品，招募更多的员工，占领更广阔的市场，给员工持股、扩大股份。
但以梅中兴为代表的其他5位出资股东认为：公司为啥要招那么多人，公司为啥投入这么多钱开发产品，风险太大，不如就做代理多分点钱。
其中有两三位股东反对比较激烈，导致会议开得很不好。
但任正非是实际经营者，坚决坚持，并且还有一起参加会议的公司元老骨干的支持，公司要搞研发和员工持股的两个方向，还是被坚持下来了。
当然，那次会议之后，类似的股东会、董事会就很少再开了，后续几年的实际经营中，都是任正非说了算，包括研发、员工激励、员工持股等。
或许，这也是为什么后来任正非非常警惕投资人，始终坚持华为不上市，甚至连全球顶级投行的高管都拒见的原因之一。
04
研发成功，收回股份实行员工持股
任正非扛住了其他5位股东的压力，让华为走上了自主研发的路线。
1990年开始，郭平和郑宝用带领研发组，全力拼研发。
没有技术积累，没有资金支持，华为的研发就从组装开始。
华为第一代产品BH01小型用户机，是用采购来的散装配件组装成整机，外包装再贴上华为标签，只能算是组装机。
有了拆机组装的基础，研发组开始了对照原版进行电路设计和软件开发，再配上漂亮的整机外壳，这就是华为第一款自主产权的用户交换机BH03（实际功能和BH01几乎没有差别，但内部所有电路板和软件，确实由华为设计开发）。
1991年，郭平和郑宝用主导的HJD48小型模拟空分交换机研发成功，被邮电部评为国产同类产品质量可靠用户机。郑宝用在此基础上又推出系列化产品，填补市场空白，在92年为华为贡献总产值超亿元。
至此，从92年的HJD48小型模拟空分交换机开始，到93年的JK1000空分模拟局用交换机，再到93年10月C&C082000门数字交换机的研发成功，华为才开始真正在自主研发之路上站稳了脚跟。
随着华为自主产品的不断推出，华为销售额也在1994年达到了8亿元人民币，员工人数突破1000人。
这便是任正非排除了其他几位股东反对意见，力主推行的华为自主研发进程。
虽然任正非将自己的股份稀释，逐步分给了员工，但任正非只有五分之一的股份，要做到真正的员工持股共享利益，就必须解决其他5位原始股东的股份问题。
但是，看到华为越来越强大，越来越挣钱，这几位躺着分钱的股东，谁愿意自愿退出呢？
转机在1997年，深圳推出了员工持股制度，华为适时以此为契机，启动了协商其他几位股东退股事宜。
亲历退股协商谈判的江西生回忆称，5个人的退股过程很艰难，前前后后谈了一年多，真正全部完成是在1999、2000年（有两位股东闹上法庭）。
江西生作为退股事件推进者，也谈了三四个。
江西生透露，整个过程中，真正闹得很凶甚至不得不走到司法起诉流程的，有两个人，起诉时要求的最高回报甚至达到600倍左右。
当然，在法院调解和协商下，这两个人最后还是退出了。
在启动退股谈判开始，华为真正广泛意义上的员工持股制度（工会代表员工持股），逐步全面推行。
自此，决定华为未来的两项战略纲领全面确立，一是每年15%—20%的研发投入，二是实行员工持股，并被写入《华为基本法》。
此后30多年来，任正非始终坚持华为不上市，不被资本绑架，将超过99%的股权开放给员工，任正非作为创始人仅拥有1%不到。而持股的员工可以享受分红和利润，公司每年所赚取的净利，几乎是百分百配给股东。
如今，华为一年业绩七八千亿，业务遍布全球，拥有员工20万+，但作为老板创始人，任正非仅持有华为股票0.65%。
回望华为一路走来，我们不得不感叹，华为今天被奉为经典的企业虚拟受限股，是有多么的来之不易。
任正非常说自己什么也不懂，就是拎着一桶浆糊，把十几万员工粘在一起奋斗，那么看来，这全员持股又何尝不是这“一桶浆糊”呢？