不少HR朋友都在关注人效，但大家关注人效的方式普遍都很局限，无非是计算出自己企业的各种人效指标，再和自己的历史水平进行比较。比较出来的结果也很好解释：如果人效提升了，那一定是业务好或者人力资源工作做得好；如果人效降低了，那一定是当前遇到了业务发展的困难，必须要给予人力资源部更大的管理权限。
坦白讲，我们遇到的90%以上（可能我还保守了一点）的企业都会使用这种方式来呈现和解释自己的人效。陈述终了，一般还会加上一句“我们很早就开展人效管理工作了，我们的人效是非常优秀的。”听到类似呈现以后，我们一般也就笑笑，不再继续对话。为什么呢？因为大家的“坐标”不同，没法讨论。
要谈人效，必须有对标数据，不能仅仅看自己的数据。如果关起门来看自己，你把自己描述得多优秀都可以，但这种自嗨没有意义。
企业如果要客观评价人效，行业数据必须参考。这里，我们一般取市值排名靠前的企业，他们代表先进生产力，他们的数据更有意义。一方面，纳入全行业样本显然不现实，另一方面，对标先进是行业发展的动力。
以下行业数据都有参考意义：
1、行业标杆企业的人效静态水平，高中低人效的分布结构是怎样的。如果我们认为人效代表企业的竞争力，那么，请把您的企业的人效算出来，放到行业里去比较一下，看看自己有没有处于头部，有没有达到基本竞争力的要求，一目了然。
2、行业标杆企业的人效动态水平，总体趋势是人效提升还是下降。有些企业说自己人效下降是行业因素，不对呀，人家行业整体并没有下降呀，或者行业下降10%，您的企业下降30%，这能叫行业因素吗？
3、行业标杆企业中，哪些人效指标拉开了竞争力的差距。把人均营收、人均利润、人工成本投产比、人工成本报酬率等指标的分布结构拉出来，我们很容易发现不同行业里，有些指标是大家差距不大的，但有些指标却是差异巨大。一个行业里必然有头部，头部企业都无法拉开指标差距，大概率说明这是行业现状，很难逾越。关注这类人效指标的意义不大，保持不掉队即可。但是，有些指标却很容易拉开差距，这是企业发力做效率的关键，务必作为重点人效指标来关注。相比起来，不少企业算了一系列的人效指标，选择最好看的来呈现，这不是自欺欺人吗？
4、重点标杆企业的人效发展路径。他山之石可以攻玉，重点标杆企业之所以成为标杆，这意味着他们发展历程有代表性，其人效发展历程自然也有代表性。换言之，人家的考卷您再做一遍，也不一定能有人家的成绩。所以，人家犯过什么错，有过什么经验，都可以深度分析一下，而后作为自己实施人效管理工作的参考。
5、行业标杆企业的财效指标。很多HR没有理解，人效指标不是孤立的，它影响财效指标，也受财效指标的影响。所以，要分析人效，不能仅仅看人效，一个企业在销售、管理、研发等费用上的投产比，很大程度揭示了人效的前景。人效管理是量体裁衣，设置的目标要让人“跳起来，摸得着”。如果企业的财效水平本来就是行业下游，但还强行要求人效水平达到行业上游，说实话，这有点无厘头。
6、……
穆胜咨询一直聚焦于人效管理领域，我们也深知数据是人效的灵魂。人效已经成为当前人力资源工作的第一主题，有专业追求的HR必须要掌握人效数据，这已经是不争的事实。