有时候，做决策的速度比决策的质量更重要，尤其对于处于早期的初创公司来说。那么，领导者如何才能做到杀伐决断，快速决策？如何在决策时效性和正确性之间做出权衡？关于这些问题，本文是一个实用的指南。本文来自编译，希望对您有所启发。
项目停滞不前，因为普通员工要等所有高层“签字”。大胆的想法从未获得批准，新举措永远无法付诸实施，数小时的工作永远不见天日。当出现这些迹象的时候，我们就能认识到，这个组织的行动迟缓，更关注“不要做出任何错误的举动”，而不是“快速行动并打破常规”。
没有人一开始就打算行动缓慢。早期阶段的创始人似乎都偏向于另一个方向，即尽可能快地行动，因此决策速度似乎不是一个需要仔细关注的问题。
但随着规模的扩大，情况开始发生变化，日常不易察觉，但几年后就会大不相同。公司对失败的恐惧逐渐蔓延。随着更多员工的加入，组织结构图变得更加复杂。办公室政治占据上风。选择似乎越来越多，风险也越来越大。决策疲劳让管理者疲惫不堪，犹豫不决让管理者陷入瘫痪。
这就是为什么我们听到很多领导团队在各种各样的问题上挣扎的原因：为什么我的团队不能更快地行动起来？为什么我们不能更快地做出决策？
决策为什么重要，速度为什么重要，这并不是什么神秘的事情，关键是要弄清楚如何更快地行动起来，这就不那么简单了。很少有人关注如何真正推动团队成员更加果断，并培养以速度为中心的文化。
为此，我们整理了一份指南，就如何加快公司的决策速度提供了大量战术建议。无论你是想修正一个随着规模扩大而变慢的决策过程，还是想从一开始就与优柔寡断作斗争，养成快速决策的习惯，这里都有很多具体的见解可供你马上使用，从而提高你更快做出更好决策的可能性。
1.首先要注意这些你决策缓慢的迹象。
不要为了追求速度而追求速度。Mutiny联合创始人兼首席执行官 贾勒·雷扎伊（Jaleh Rezaei）在帮助营销团队加快决策速度的指南中分享了一个有用的定义，你可以将其作为团队应该关注的目标：“真正的速度是朝着产生影响和学习的方向快速前进，你要尽可能快地朝着最重要的事情前进。”
要想知道你的团队是否学习得足够快，可以看看你在过去几个月里是否注意到了这些警示信号：
发布延迟：密切关注创意从酝酿到面世之间的时间线。如果两周过去了还没有推出任何产品，那就是一个危险信号。雷扎伊说：“如果我们要启动一个活动项目，那么最好在两周内举办一个MVP活动，必须有东西上线。”
目标短期化：如果目标过于遥远，你就无法以正确的速度逐周推进。“在本季度末，我们要有5个新客户”，这需要与“在三周内，我们要有25次演示”之类的结果相匹配。她说：“如果你每周都有目标，那么你的机会会比那些只抬起头来每季度评估一次的人多12倍。”
缺乏学习：月复一月地盯着同样的挑战并不是一个好兆头。作为一名管理者，你希望得到源源不断的反馈，也希望你团队解决问题的能力保持敏锐。“如果你问，‘我们这周知道了什么上周不知道的东西？’这个问题最好有一个新的答案，”她说。
能快速决策的团队总是在解决新问题。
2.弄清楚何时该快，何时该慢。
正如决策科学专家（前扑克牌职业玩家）安妮·杜克（Annie Duke）所指出的那样，在不同选项之间进行选择所花费的时间会越积越多，这不仅仅是决策疲劳的问题，而且还是实际时间的问题。例如，普通人每年花在决定吃什么、看什么、穿什么上的时间加起来就有250-275个小时。像这样在低风险权衡上犹豫不决的情况是可以减少的，而且不会产生巨大的成本。
她说：“许多人认为，坚持一个决策过程会减慢你的速度。但是知道什么时候可以节省时间是良好决策过程的一部分。如果你真的做错了，就要评估决定的后果和可逆性。一个好的框架是问，‘如果我选择这个选项，放弃的代价是什么？’改变路线的成本越低，作为决策者的你就能走得越快。”
麦肯锡（McKinsey）的研究人员对财富500强企业的决策过程进行了调查，他们没有发现速度和效率之间存在权衡。事实上，那些以更快的速度承担更多经过深思熟虑的风险的公司，往往比那些在一个问题上陷入长达数月讨论的公司表现更好。
当然，“在选择新高管时慎重考虑”与“在招聘实习生时过于优柔寡断”是有区别的。就拿开发最小可行产品的工作来说吧，与客户交流、解决漏洞和修补新功能的工作可以很快完成，但退一步说，首先要确定要打造什么样的产品，这才是值得花更多时间的地方。
另一个让自己变得更果断的方法是应用“幸福测试”。问问你决定的结果（无论是好是坏）是否会对你一年内的幸福产生重大影响。如果你的直觉是否定的，那么就可以加快速度。现在重复这个练习，重新评估如果将时间范围缩小到一个月，然后再缩小到一周的结果和潜在后果。你回答“不，这不会对我的幸福造成太大影响”的时间越短，你就越能以节省时间来换取准确性，也就是说以果断的速度取代犹豫不决。
当放弃的成本较低时，就可以快速行动。当你可以同时做出多个选择时，就可以走得更快了。
3.选择一个决策框架，并一贯坚持下去。
你面临的每一个选择都是独一无二的，但在权衡不同选择时，凭直觉或简单的利弊清单通常不是最佳方法。相反，你可以利用一些有用的决策框架来“自动化”自己的决策过程，消除假设中的偏见，减少情绪化，并以更一致的方式识别风险。
詹姆斯·埃弗林厄姆（James Everingham，现任Lightspark联合创始人兼工程高级副总裁）说：“在Instagram工作时，我发现使用哪种决策框架其实并不重要，重要的是我们选择了一种框架，然后每个人都知道我们将对所有事情采用什么算法。”
有无数种方法可以帮助你的团队变得更加果断，不过我们将在下文中重点介绍我们最喜欢的几种方法，它们可以让你的讨论更加清晰，减少决策疲劳，增强决策信心：
在思考特别棘手的决策时，可以使用SPADE（Setting, People, Alternatives, Decide and Explain）框架：
“设置、人员、选择、决定和解释”的方法是由古柯尔·拉贾拉姆（Gokul Rajaram）及其在Square的前同事杰夫·科弗森（Jeff Kolovson）首创的。拉贾拉姆开玩笑说，这个词适用于你面临有重大后果的艰难决定，不适合用来决定午饭吃什么。
为了提高一致性，收集反馈和减少压力，可以使用“Xanax决策”矩阵。
几年前，吉尔·沙卡拉斯奇（Gil Shklarski）与我们分享了这个框架，它之所以成为经典是有原因的。这种方法将决策分为两类（不可逆决策和可逆决策），将每种选择的收益、成本和缓解措施绘制成图表，概述不同的观点。与SPADE不同的是，这个框架侧重于减少属于可逆决策类别的情况下所带来的情绪影响，毕竟优柔寡断确实会减慢你的决策速度。前Flatiron Health首席技术官，现供职于Thirty Madison的沙卡拉斯奇说：“人们会期待并接受第一类决策的讨论，精简第二类决策有助于管理者让团队成员满意，让事情在减少压力的情况下完成。”
为了尽快达成共识并实施计划，可以使用RACI（responsible, accountable, consulted and informed）模型来识别和分配决策者。
特别要关注在每项决策之前，谁是责任人、问责人、咨询人和知情人。
为了评估一个想法的力量，看看它是否具有持久力，可以使用亚马逊的新闻稿/常见问题（PR/FAQ）方法来确定关键假设和风险。
亚马逊已经普及了“逆向工作”的概念，该公司的PR/FAQ方法尤其值得借鉴。亚马逊前高管科林·布赖尔（Colin Bryar）和比尔·卡尔（Bill Carr）几年前与我们分享了这一过程的由来。撰写新闻稿通常是在发布过程的最后阶段，但相反地，你可以尝试从阐述你想要解决的问题和描述你想要打造的客户体验开始。将这一切写入文档，并添加常见问题，概述你将面临的所有挑战和可能有效的解决方案，这就是逆向思维。这不仅能让你的思维更敏锐，还能让决策者更清楚地权衡利弊。“在做决策时，你要思考的问题是：这是否足以推动工作？不仅仅是下个季度，而是长期的？”布赖尔和卡尔说。
4.让决策（和目标）变得更小。
安妮·杜克（Annie Duke）向初创公司的决策者提出了这样一个挑战：“有没有办法让这个决定比你正在考虑的决定更小？这就是要意识到，在某种意义上，你确实可以控制决定的大小。”
不断地问自己：我们能以最小的成本做到的最小的版本是什么？无论你是有3名、30名还是3000名员工，你在做决定时都应该带着这种心态。
正如Mutiny的贾勒·雷扎伊（Jaleh Rezaei）所说，这种思维是建立动力的关键。当你试图推动一个大箱子时，是很困难的，而在移动状态下，推动起来就容易多了。“静摩擦比动摩擦高得多。一旦行动起来，一切都会变得容易。”她说。
将这种洞察力应用到你的目标设定和决策过程中，可以帮助你避免雷扎伊所说的“待在地下室”的自然偏见。举例来说，一个动态目标可以是在第一周内运动与一位潜在客户就新产品创意进行一次客户发掘。“我们很容易想到，我们还没有做任何分析，我们还没有围绕它建立任何东西，怎么可能开始销售呢？但实际上，是否达到目标并不重要，做出向前迈进的选择会迫使你走出地下室，帮助你获得真正的反馈。这能帮助你弄清楚自己在哪些方面遇到了最大的摩擦阻力，哪些方面需要解决的问题最多。”
5.提出这些问题是为了“挑战当下”，加快前进步伐。
人们很容易沉浸于所做的决定或由此产生的结果。但是，Upstart的戴夫·吉鲁阿德（Dave Girouard）发现，决策过程中有一个方面经常被忽视。
“有多少计划和行动项目在会议结束后没有指定截止日期，这总是让我感到震惊。即使指定了日期，也往往是根据半生不熟的直觉来确定任务需要多长时间。并不是说所有事情都需要现在完成，但对于关键路径上的项目来说，挑战截止日期总是有用的，”他说。
“什么时候做决定比做什么决定重要得多。从一开始就决定何时做出决策，是一种深刻而有力的改变，会加快一切进程,”他说。
“当你觉得事情开始变慢时，必须不断地问问题来挑战时间。问题是你对抗惰性的最好武器。”作为管理者，你可以提出这些问题：
为什么这件事不能尽快完成？你能解释一下为什么一件事需要这么长时间吗？我们有什么办法可以帮助或加快进度吗？
你不需要采取激进的态度，只需始终如一地知道：今天比明天好，现在比六小时后好。蜡烛永远在燃烧，你需要在每次讨论中都能感受到这种紧迫感。
6.在招聘时把决策速度作为一个考虑因素。
当然，如果团队成员对速度有硬性要求，那就更容易加快工作进度。一个简单但往往未被充分利用的策略是，在所有招聘环节中增加关注速度的面试问题。（这一点在你决定是否聘用那些可能不适应初创企业早期快节奏的“大公司”背景的员工时尤为重要。）
Mutiny公司的贾勒·雷扎伊（Jaleh Rezaei）专注于快速发展，因此她在评估候选人对速度追求方面的能力也得到了提升。“我们总是根据案例进行面试。我会问很多这样的问题：‘我们的目标是在12个月内达到100万博客用户。'或者‘我们想推出一种新的可扩展活动模式，帮助我们在年底实现新增5000名客户的目标。’我们该怎么做呢？”
她希望从应聘者的回答中找到这样的视角：“他们的想法有多零碎？ 他们能否快速地动笔并自信地进行构思？她说：“很明显，他们必须对事情进行研究，而且他们没有大量的背景资料，但如果应聘者每个回答总是以‘我会和其他人谈谈’或‘我会对此进行研究’开始和结束，那么这是一个早期的迹象，表明这个人容易拖慢决策速度。”
我们可以通过进一步缩短时间线来深入挖掘。“我会说，‘这是一个很好的建议，但现在我希望你在一天内完成。’尝试新事物很难，也很不舒服，这促使我们花几个月的时间进行独立的计划和创造，以便把事情做好。但待在地下室里是学不到任何东西的。”
译者：TeresaChe
来源：神译局
编辑：主观视角