文/桃子

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商务君按:各大出版机构纷纷调整组织架构,以应对销售渠道的变化,首当其冲的一定是营销发行部门,营销、发行合并、成立新媒体部门、营销编辑“背”销售任务……不同类型的出版机构营销发行体系发生了哪些变化?岗位调整能否为图书销售赋能?本文以市场化程度较高的大众类出版机构为例,探讨它们在营销发行组织架构设置上的特点。

“我们部门又在调整,把原来的社群部并到市场部了,新成立了新媒体电商部,负责所有达人业务。”

“你们这个选题来得好巧,我们营销刚被并入发行部。”

“最近我们正在调整内部组织架构,调完再说吧。”

“一个月一大调,一周小范围动动”,在渠道格局大洗牌的这几年,从机制灵活的民营出版公司,到市场化程度较高的国有出版社,调整内部组织架构成了常态。而其中调得最多的,一定是营销发行部门。“看上去我们的营销思路是在不断靠近市场和渠道,根本上还是因为读者消费习惯的变化。消费行为发生了变化,渠道也跟着在变,努力靠近读者和需求,才是我们调整的依据。”

对于营销和发行两个岗位来说,“一篇通稿发全网”“一家客户吃全年”的年代已经彻底远去。当“营”与“销”的界限越来越模糊,“编-营-发”一体化呼唤新的工作模式——每个岗位都要懂内容和产品,营销前置,促进产品的精准投放,即时反馈和复盘,劲往一处使。

当一切向销量“看齐”,营销岗处境依然尴尬?

事实上,出版业新一轮的营销流程再造随着直播带货的兴起而达到高潮。如中信出版集团、新经典、二十一世纪出版社集团(简称“二十一世纪社”)等大众出版领域的头部机构,无不是根据市场环境和读者需求,灵活调整营销体系,以确保营销策略的有效性,提高市场竞争力。

但从2022年开始,不少出版机构在调整内部营销发行架构外,还开始优化和裁员。其中,发行岗不再按照片区来划分业务范围,而是从平台电商、“新华”电商、实体店和馆配渠道、其他线上经销商等几条线来分配,职能更加精细化,除了发货回款等传统职能范畴,发行岗也被要求加大营销力度,根据不同客户特点精准投放产品,从以配合服务为主向销售拓展转型。据了解,人民文学出版社(简称“人文社”)发行部早在2019年就在内部专门成立“终端营销”团队,围绕经销商和读者需求,通过一系列线上线下营销活动促成销售转化。

相对于“刚需”的发行岗,整体“存在感”不强的营销岗就没那么幸运了:为了节省人力成本,一些不能直接带来销售转化的营销岗要么被撤除,要么转岗成发行;针对传统媒体和整体品牌形象的品牌营销活动被大量缩减,要不要继续做纯花钱的品牌营销、怎么做等问题悬而未决,久而久之,相关营销人员缺乏工作成就感,干脆“躺平”,职业进入迷茫和倦怠期;营销岗也不愿意再投入不容易出爆品的内容营销项目,一切动作追求快速转化,但在流量激战下,资源和达人都是有限的,导致营销和发行业务交叉,开始“抢饭碗”。

入行5年的营销编辑王武(化名)就发现,和自己聊得比较好的几个达人,最近也联系上了公司里的发行同事。“对营销来说,抖音和小红书仍然是新的机会,那对发行来说也是。”眼瞅着自己和发行的工作不断重合,这让王武有些找不准前行方向了。

当然,在“无营销,不销售”的市场现状下,王武的经历是一部分情况,而另一部分,是出版机构越来越重视营销工作,通过组织架构调整,来缓解营销和发行两个岗位的矛盾,实现产品营销到销售的转化。

专人专岗,“有条件”的可设置独立营销部

既然“变”对大众出版机构来说是必答题,是“以分钟来计算的”,谁更主动、更勤快、更周严地拥抱变化,谁就能赢得市场。那么,具体如何变、怎么调,才能让图书营销发行实现效能最大化?

不同体量、主业类型、产品策略的出版机构,在营销发行组织架构设置上各有特点,今天我们主要探讨以市场化程度较高的大众类出版机构。

一类是市场化程度最高,营销发行体系建设较早,体制机制相对灵活,对营销投入较大的头部出版机构。综合类如中信出版集团、果麦文化、博集天卷、人文社等,少儿类则以二十一世纪社、接力出版社(简称“接力社”)等为代表。

在果麦文化营销与品牌部总经理毛婷看来,营销必须要以“积极进攻”的方式应对市场趋势、消费者倾向、渠道变化等各种变化,并呈现出最适宜市场的形态。因此,果麦文化自创立以来便在一直根据上述几点变化对营销体系进行调整,目前建立了包含图书营销(具体的产品营销)、品牌营销(品牌与跨界)和互联网产品运营(自建新媒体矩阵)等职能在内的独立营销部门。而且这个架构模式稳定、效能持续增长,在此基础上,还会“持续迭代营销工作方法论,基于公司年度市场策略对考核标准进行微调。”

她进一步阐述了设置独立营销部门的优点:一是独立职能带来的效能提升。果麦的营销可以不受任何产品部门的掣肘,独立工作,只为重点产品服务,工作流程非常清晰,减少了大量不必要的效率损耗;二是垂直工作使得团队能持续精进职业技能:清晰独立的架构和工作模式,使营销经理只需要专注和精进“营销”本身,其职业技能有持续的提升空间,个人也有在部门体系内足够的成长空间;三是专业标准把控项目成果。独立部门可以建立符合营销工作实际的考核与激励标准,基于最符合营销逻辑的KPI,进而更好地把控项目和激励成员。

为了保证渠道建设的精细化,中南博集天卷发行团队共有100多人。这两年为适应渠道变化,发行团队新组建了新媒体团队,进行新媒体渠道开拓、电商平台维护、直播及短视频业务等。同样,公司营销团队也是独立存在的。该公司销售负责人吴时宇表示,现阶段公司营销与发行的权责划分相对明确,营销编辑主要负责图书项目,对单项目成果负责,发行人员主要负责整体图书销售,大家的共同目标都是做大销售。为了更好地协调营销和发行工作,中南博集天卷还专门建立了营销中台。

分分又合合,营销前置已迫在眉睫

紧跟市场变化的中小型出版机构通常也专门设立了营销岗位,但营销人员人数稍微低于发行人员。由于通常归属于同一领导管理,双方配合度和协同性较高。在具体执行层面,营销人员或下沉到各编辑部/分社,或回归市场营销中心,出版机构根据内部情况灵活调整。至于哪种方式更好,中信出版集团、新经典、接力社等头部机构也在反复调试,暂无定论。

天地出版社(简称“天地社”)营销中心下设市场部、新媒体销售部、传统电商销售部、四川销售部4个二级部门。今年7月,天地社将原归属各编辑部的营销编辑整合到营销中心的市场部,市场部包括营销编辑、产品经理、内勤和美编岗位。营销编辑前期联络达人发“软文”,做开箱测评等各种曝光,负责给读者“种草”但不直接带货,跟目标达人谈妥合作意向后转交给产品经理匹配发行人员对接。前后端配合,营销编辑不“背”销售任务。产品经理匹配相应业务对接的原则是按照营销中心规定综合评估新书投放平台和达人,“如果是需要在平台电商打榜的产品,达人带货可以带客户链接,帮客户导流;若不是,则直接带自营店铺链接,利润相对要高。”天地社社长助理、营销中心负责人朱雁峰表示。如此一来,既合理分配了社内掌握的渠道和达人资源,提高了工作效率,又能更及时地根据渠道变化,将营销精力转移到能直接转化销售的平台去,带动销售明显。

以该社爆款书“西南联大通识课”系列为例,2022年世界读书日前在全渠道上市,营销编辑和发行人员全体参与上市前半个月召开的编辑讲品会和营销统筹会,根据产品特点制定了主推渠道和各渠道的价格体系。发行人员梳理手中的渠道资源和达人资源,营销编辑除了在上市前准备好营销物料、梳理已有合作的媒体和达人资源,还要拓展尚未合作的历史垂类账号。经过这样的统筹布局,新书上市首日全渠道实销超过1万册。新媒体平台的推广也溢出部分流量到平台电商,上市一周后登上当当网历史新书榜第二位。新书推广期,营销中心每天同步推广情况和数据;上市半年内,数个头部大号多次开团,多个头部抖音账号、微信视频号持续强推。半年内该书销量超过100万册。

朱雁峰强调,在流量越来越贵,行业产能过剩的当下,出版机构将营销前置已刻不容缓。不仅仅是做好产品上市后的营销,营销工作要从产品策划阶段就开始。

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“西南联大通识课”系列

与天地社将营销岗“收拢”不同的是,浙江文艺出版社(简称“浙江文艺社”)在重塑营销发行体系的过程中,将过去设置在发行中心的新媒体部门、数字出版部、营销岗、发行岗都单独调整,纯发行业务分为省内外两个中心(13人),新媒体与数字出版业务整合设立新媒体数字部(12人),营销岗(7人)则分流下沉到各编辑中心。营销编辑一切工作围绕图书销售转化展开,承担各编辑中心产品营销的同时,还参与社内新媒体矩阵建设。得益于营销体系变革的直接作用,以及这一变革释放的改革动能对社内全链条生产的带动作用,浙江文艺社开启了大众图书营销新模式的有益探索,成绩斐然:3年来推出了多部“10万册+”的畅销书,打造了5条年销千万级产品线、2个亿元级市场图书矩阵,抖音自播稳居全行业前三名,社内市场排名首次跻身文学出版10强。

机制跟上、分配合理,才可能打好“编营发”组合拳

整体而言,无论何种规模和体制的出版机构,营销是否独立或人员多少,凡适应市场和渠道变化的,都得解决好两个问题:一是“编营发”不同环节如何协调和配合,二是能否通过比较合理科学的考核机制和激励政策,让“人尽其能”。而往往,后者落实到具体收益分配,影响着前者的配合度。诚如国开童媒(北京)文化传播有限公司(简称“国开童媒”)总经理巩少华所言,环境变化已成为业界的“老生常谈”,但“光谈、光抱怨、光有危机感根本不够,还要找到适合自身的调整方向。”

国开童媒最新的一次调整是在2022年年底,收归各编辑室的营销编辑,单独设立市场部,这也是公司“强化市场”迈出的第一步。在对市场部的具体考核上,国开童媒实施“结果导向”,即推广影响力,既考核每个月联络达人、发布文章、制作视频的数量(即完成数量),也要考核具体的视频播放数和文章的阅读量(即完成质量),其中销售权重占比约为30%,“评价标准为全社某一阶段的整体销量情况,不会对推广单品承担销售任务。市场部主要是把‘种草’这件事做精,转化主要由发行部全力达成。”巩少华补充道。

至于“背不背”销售任务这件事,新华先锋董翘有不同的看法,“背”销售任务对营销来说未尝不是一件锦上添花的好事。他认为,过去,营销工作以宣传为主,销售自然要引流到发行部门,互相配合。大部分营销是固定工资,很少有奖金提成,销售额做多做少和自己没多大关系。但现在情况明显不同了——营销编辑可以在自己了解和擅长的平台找到精准的达人,实现较好的销售转化,自然也就会介意自己努力的成果最终被销售部“摘了果子”。据他透露,行业里也有不少先例,每卖一本书,编营发“三方提成”,积极性自然更高。

毛婷认为,如果出现营销和发行“抢饭碗”的问题,主要原因还是在于考核重点趋同,且绩效制度没有考虑到不同部门的工作实际。果麦虽然也是所有参与者基于产品的盈亏平衡点进行考核,但项目目标达成后,会更有针对性地根据各部门工作实际进行绩效考核。“考核标准不够细化和专业,还会导致参与者关注重点是自己的工作能否抢到足够多‘粮食’,而不是项目能否成功。”

但摆在眼前的事实是,渠道变化不可逆,无论是线下还是线上都需要活动策划或一些新方式为渠道赋能,除了一些头部机构和灵活变动的公司外,更多的情况是,很多营销编辑都是身兼数职,岗位要求越来越高,工作越来越忙。

近几年,阅文集团·华文天下营销总监王溪桃负责的营销团队压缩人力后,工作量非但没减少,反而更复杂、更多样、更琐碎。除了运营公司的自媒体矩阵,还要做直播,做线下活动,“基本上是一个人充当着四五个角色,除了新媒体、直播、线下活动,我们还延伸出了图书周边策划兼制作,甚至兼职客服。”

即便如此,她还是觉得当下的营销工作变化“是积极的、有效的”。抛开业绩收入不谈,以前的营销工作没有直观回馈,难以量化,认同感也弱;当下围绕自媒体和粉丝社群维护所做的一切工作都有了清晰的数据和流量分析基础,不仅能直接看到一本书的评论、点赞、转发量、“种草”数据,作者的黏性度,也能清晰地体现在视频号平台和电商平台的搜索热度上,这对于新书而言,尤其是做周边产品或限量版来说,营销数据成了“以销定产”的关键。

这种积极的反馈,在分配和收益有所倾斜的公司,效果更明显——巩少华表示,经过近一年时间的实战,国开童媒调整后的市场部和发行板块形成了一种“合伙关系”,公司整体在资源和渠道运用的效率明显提高,更重要的是对常规图书的重视度提高了,比如“一阅而起汉语分级阅读绘本”系列,“DK玩出来的百科:玩转数学套装”这样的非重点品或库存书,在各方配合下变身成了畅销书。

“一阅而起汉语分级阅读绘本”系列

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“DK玩出来的百科:玩转数学套装”系列

转化效果不够直接,品牌营销的价值在哪?

一面是渠道多元化;一面是图书产品“供大于求”“1%的头部产品贡献了80%以上的销售份额,甚至更多”,竞争愈加白热化。最终都势必通过强化营销势能,让产品抵达消费者。这就导致从业者,无论是营销、发行还是编辑,要做的工作越来越多,疲于应对。相对而言,新媒体销售和达人带货成了性价比最高的营销活动。

在朱雁峰看来,这也是不少中小型出版机构逐渐“放弃”品牌营销,转向产品营销,一切以销售转化为原则的根本原因。但也要看到,当所有人都“盯着”畅销书时,发行人员必然也将更多心思和精力花在了“流量品”和动销品上,而一些相对小众、没有名作者和热点话题加持的好书,就需要人去挖掘新卖点,在延续常销品生命周期,“复活”有爆款潜力的老品等方面,营销编辑反而可能起到“四两拨千斤”的作用

同时,从市场角度而言,营销本质上是“花钱的”,先投入,让产品触达目标人群,至于能产生多少销售,不是短期能量化的。但如果产品品质和品牌调性能让用户觉得你的产品是“与众不同的”,会持续关注你的图书品牌,或对出版品牌产生信赖感,进而愿意为品牌价值买单,这种效果不是单纯的销售数字可以衡量的。

这两点,在老牌“出版国家队”——人文社的市场策略和营销玩法上体现得尤其明显。人文社除了匹配强大的发行团队外,还有一支精锐的营销团队——策划部。10个人的团队,负责人文社的微信公众号(粉丝20万+)、微博(粉丝120万+)、抖音号(@人民文学出版社,粉丝85万+;@大家说,粉丝11万+)、知乎(粉丝43万+)、小红书(粉丝10万+)、B站(粉丝11万+)等,且在各个自媒体领域均做到行业前列;同时,坚持“图书宣传是关键、品牌宣传是灵魂”的理念,通过大型品牌活动(线上直播和线下推广),持续提高人文社的品牌影响力。人文社策划部负责人张一表示,对于常销书多、重点新书多的人文社而言,相对于单本书的营销宣传,通过“新书宣传与常销书宣传相结合,传统媒体与新媒体相结合,图书宣传与品牌宣传相结合”的品牌营销,持续塑造“人文社”品牌,加强读者对“人文社”的品牌认知,是最重要的。

以人文社官方微信公众号运营为例,目前粉丝已达百万+,位列出版社新媒体排行榜第6(2023年10月),还带动了人文社微信视频号粉丝增长;从2021年6月打造视频号直播间至今,保证几乎每周都有4~5场直播活动,包括大型品牌阅读活动、新书分享会和“朝内166文学讲座”等多种形式;从2021年推出“文学跨年”直播活动以来,人文社连续两年通过“晚会式”品牌营销加深读者对“人文社”的品牌认知;而在私域流量池建设方面,该社共拥有上百个社群,每个群人数在400+。

同时,人文社瞄准抖音流量新高地,先后邀请“诺奖作家”莫言、学者康震、漫画家朱德庸、“国民”演员濮存昕以及鲁迅文学奖得主王跃文等20余位作者入驻抖音,由人文社策划部代运营。其中,莫言入驻抖音后的首条短视频达到61万点赞量,单条短视频带动《晚熟的人》销售超3.1万册;在抖音发起的#寻找晚熟的人挑战赛#话题总播放量超11.1亿,#晚熟的人#话题播放量也超3.8亿,创下抖音平台文学类话题播放量最高纪录。据张一介绍,策划部会专人负责作家账号的上线、内容策划、剪辑及后期运营等工作,目前更多服务于新书核心推广期,之后会根据作家意愿决定更新频率,或是否持续运营。

此外,人文社还联合字节跳动推出百集视频专题片《文学大家说》;联合知乎推出42集问答类文学专题片《遇见小说家》;还于8月推出了又一大型文化直播活动——《相约星期二》。以新媒体形式,让纯文学触达更多用户群,持续探索优秀作家、经典作品与人文社品牌的关联性。

《晚熟的人》

产营销一体化,营销发行的未来是运营?

无论如何,对于出版行业和所有从业者来说,“躺平”的时代一去不复返了。对于机构而言,探索更顺畅的生产模式,时不我待。先行者如机械工业出版社,从2018年就开始建立“营销-销售”一体化流程,目前成效显著。

对此,吴时宇表示,准确地说,“产营销”本就应该是一体的,而新媒体渠道的兴起,尤其是直播带货促使出版业的全产业链升级和资源整合。图书生产不能是闭门造车,只有前面的“产”和“营”做好了,销售端再把握时机促成销售,打造爆款才能成为水到渠成的事情。如今,博集天卷发行部旗下的直播带货与短视频拍摄工作小组已成长为新媒体分销部,负责直播和一部分达人合作。从直播开始,这个部门与一些垂类账号一起成长,共同策划,推出了不少优质单品,如《苏东坡传》《神探迈克狐》()系列等。

《苏东坡传》

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《神探迈克狐》

所谓的“产营销”一体化,也就意味着,编辑、营销和发行,每个岗位都在一个共同前提下作业——既要懂选题、懂内容,也要懂营销、懂流量、懂渠道和最新达人生态,编辑向产品经理转变,而营销发行向产品运营转变。

目前,国开童媒的发行人员在选题论证阶段就开始参与其中,巩少华打了一个精准的比方:当下,做出版就像驾驶着一辆车,发行、营销和编辑分别是左右视镜和后视镜,要想安全驾驶、弯道超车,不可能只依靠一个而不看别的。三个角色在不同的维度推着一本书向前走,让更多的读者看到、了解和接受它,出版机构这辆车才能“开”下去。

2024年,国开童媒市场部将持续转型,除了推广工作,还要拿出20%~30%的精力深度研究消费行为的变化、市场传播趋势和迭代营销方式。而其“强化市场”战略的下一阶段还将重点针对编辑岗位展开。“这不是要求编辑也去卖货、做转化,而是希望他们能更多地根据读者的实际需求提出更具体的营销需求。”同时,还鼓励跨部门沟通,让不同岗位人员参与到彼此的专业领域里。因为,身受才能感同,“当编辑去和达人以及读者聊上几十条微信时,可能才明白新书入库后迟迟不发,并不是营销和发行在偷懒,而是当找不准市场点时,货一旦‘杀’出去,万一‘凉了’,后续也很难再有达人带了。”

2003年左右,“营销编辑”概念初步成形——了解负责营销图书所在领域的目标读者、热点话题、销售黄金期等;就某一选题做出相应的市场调研;与市场、发行等部门进行沟通,得出适合新书的营销推广方案;协调、监督、执行方案中各项工作的进度。在新闻出版业转企改制的这20年时间,营销职能逐渐被重视,营销编辑逐渐被“看见”,这是市场和渠道变化的必然,更是一波波营销真枪实干的结果。

只有认真做了,才会被看见,或者说,总会被看见。

随着某头部出版集团内部营销架构不断调整,有的人走有的人留。如该公司的一名营销总监所言:我们大部分人都是跟着规则走,累也是真的累。不管公司架构如何调整,考核方式如何变化,既然还在坚持,就跟着干呗!

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