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不景气就是机会。

文 | 华商韬略

1975年,“日本船王”坪内寿夫精心建造的4艘钢铁巨轮正式出厂。

它们遮天蔽日、华美夺目,宣示着日本60年代经济腾飞的雄心壮志,也见证了来岛船厂创业以来最大一笔订单。

然而,4艘巨轮下水之日就是它们的“搁浅”之时。每个路过的人都摇着头说:来岛船厂要完了,坪内寿夫要完了。

【危机降临,船业困厄】

1973年,第一次石油危机爆发,持续繁荣多年的日本经济遭受重创,工业生产总值断崖式下跌20%。

经济不景气,那些高投入、低产出的长周期行业最先遭殃,比如造船业。

石油危机爆发后,日本造船业每况愈下,部分船企裁员50%仍然无济于事,北海道一家造船公司累计赤字高达563亿日元。

行业一片哀鸿遍野,日本“造船大王”坪内寿夫也未能幸免。

危机爆发前,日本最大的物流公司照国海运急于去波斯湾运石油发大财,于是找到坪内寿夫,让他的来岛船厂加紧赶制8艘13万吨级大型油轮。

踌躇满志的坪内寿夫想都没想,便四处集资,开足马力,大干快上。

谁知道没过不久,中东爆发了第四次战争,石油输出国组织(OPEC)宣布对西方实行石油禁运,国际油价飙涨。

照国海运的捞金梦顷刻间化为泡影,不得不回过头来找坪内寿夫解除船约,可当时来岛船厂已经造好了4艘油轮,总投入300亿日元,不久就能出厂。

危机来得如此出其不意,以致坪内寿夫还没来得及跟对方商讨解决方案,照国海运便因为资金链崩溃而轰然倒塌。

一番清算后,来岛船厂只拿到300亿货款的5%,也就是15亿,损失高达285亿。

这对于当时年营收不到1000亿的来岛而言,简直是一个晴天霹雳。

【背负骂名,降薪提效】

造船不同于其他行业,每一艘都是量身定制,订购之人外,不可能有其他买主。

来岛船厂要想弥补亏损,眼看只能将4艘油轮贱卖。但坪内寿夫一口否决:绝不廉价抛售,在没有找到出价合适的买主之前,宁愿让它们飘在海上!

问题是,285亿的窟窿怎么给填上,难道就这样等死?

坪内寿夫没有坐以待毙,他开始积极自救,一边向银行求助,一边裁员降薪,压缩成本。

但经济不景气,造船业崩盘,明眼人都知道这是个大火坑,谁会往里跳?

关键时刻,坪内寿夫平时积攒的人品救了他。这个靠经营影院起家的日本船王,虽然脾气暴躁、独断专行,却视信誉为生命,赢得日本金融界的一片赞赏。

坪内寿夫接手过不少濒临破产的中小企业,如果援引日本《公司更生法》,这些企业的债权可以减免70%~80%,而银行作为债权人必将血亏。

但坪内寿夫总是替银行着想,自己掏腰包,重组这些不良公司,最多一次投入了83亿日元。而且扭亏为盈后,他连本带息把贷款还给了银行。

正因为如此,在他有难时,银行才会甘冒风险,慷慨解囊。

救命钱是拿到了,可来岛船厂的后院却失了火。

为了削减支出,坪内寿夫在全厂降薪10%~15%,3年内停止分红加薪,并且废除双休制度,每天工作延长1小时。

此令一出,工人们怨气冲天。媒体和竞争对手更是添油加醋,说他“趁火打劫,蛇蝎心肠,是一个可怕的独裁经营者”。

一场震动全国的劳资纠纷,让坪内寿夫一夜之间声名狼藉。

很快,人心惶惶的来岛船厂就爆发了大规模离职潮,有人甚至做了坪内寿夫模样的稻草人,一把火烧掉,以示诅咒。

满腹委屈的坪内寿夫,暗下决心:你们所有人都等着瞧,我一定要在5年内完成重建,让你们知道谁才是正确的!

【魔鬼管理,生存至上】

在那场劳资大纠纷中,来岛船厂总共失去了一半的员工。很多人等着看笑话,坪内寿夫却一点也不着急,平静地看着员工一个个离开。

人虽然少了,但留下的都是死心塌地或者走投无路的。坪内寿夫知道,是时候开始“少数精锐,减量经营”了。

所谓少数精锐,就是以一当十,把有限的员工练成一支铁军,创造无限的生产力。

管理学上,对人性有两种认识——X理论和Y理论。

X理论认为,多数人懒惰、消极怠工,必须用惩戒的手段来管理;Y理论则相反,认为多数人勤劳上进,富有创造力,不必威逼利诱就能主动工作。

坪内寿夫是一个彻底的X型管理者,他以强硬、铁腕著称,并声称:“我从来不在乎表面评价、风言风语,因为我要的是真正的成功。”这使得他很难拥有好名声。

但正是这种牺牲名声的做法,让他在需要雷厉风行的危机时刻,屡屡能够创造奇迹。

为了操练一支“奇兵”,坪内寿夫开始了他的魔鬼式训练。

顺位出勤制度——职位越高的人,上班时间越早。早7点,各部门部长开会,20分钟后下一级领导到位,再过20分钟,员工进厂开始工作。

精神激励法——每天开工前两分钟“自我表态”,所有员工挥舞拳头高喊加油,然后小跑着奔赴岗位,车间内除了焊接声一片寂静,员工仿佛都成了机器。

按期轮岗,一人多用——在来岛船厂,一位车间组长可能兼任总务、人事、财务甚至司机等岗位,巨大的工作压力逼迫员工迅速成长并独当一面。

封闭训练,意识革命——这是坪内寿夫管理中最受争议的一项:

他会定期将员工封闭在一个孤岛上,让他们从早到晚,高声朗读训诫手册,并做自我批评,以一个领导者而非小职员的心态,反省自己为何使公司陷于衰落。

受训员工就像被洗脑了一般,彻底放弃自我,心中升起一种强烈的危机感和集体意识,并以高昂的斗志,重新投入工作。

这种看似缺乏人性的“坪内式研修”,却在危机时刻拯救了来岛船厂。

经过魔鬼式训练的员工,以一当十,始终保持着超高的干劲儿。1975年,来岛一个工厂2300人,管理者不到100人,每年薪酬支出仅占销售额的1%,大大低于日本同行。

坪内寿夫“减量经营”的目标最终变成了现实:在来岛,从车间随便抓出一个工人,单兵作战能力都不输于任何一家世界500强公司。

【打破规则,“创造市场“】

救命钱和铁军有了,可大环境不景气,客户从哪儿来?

坪内寿夫调研发现,自从石油危机后,日本搞海运的人因为担心巨额投资打水漂,都不敢、也拿不出那么多钱来建造新船。

当时造一艘船要1亿日元左右,银行最多贷款6000万,船主需要自备4000万~5000万。可年景不好,很多船主拿不出这笔钱。

船主没钱造船,船坞就没订单,船坞没订单,就不会找银行贷款……这是一个死循环。要打破这个循环,就必须有人站出来承担风险,提振其他利益方的信心。

为了破局,坪内寿夫挺身而出,他的手段大胆,而且突破常规。

首先,按惯例,客户订船后,要向船企支付25%的头款,大概2500万~3000万日元。但大家手里没钱,所以坪内寿夫将这一比例降至15%,赊欠部分先由来岛垫付。

其次,由于银行不敢借钱给船主,坪内寿夫就让来岛为船主做担保,帮他们从银行拿到贷款。这种做法看似增加了自身风险,却换来船企、客户与银行三方的利益捆绑。

最后,在尾款支付上,坪内寿夫创造性地提出定期付款,就跟打白条一样,按月付款,每次只付一点,船先造出来,但付款周期可拉长至6~7年。

以上方法并不新鲜,归根到底,就是“自担风险,给客户行方便”。一般船厂觉得这种做法不但麻烦,而且风险太高,只有坪内寿夫牺牲短期利益,为客户一路开绿灯。

不仅如此,坪内寿夫还利用自己的人脉,给船主介绍客户。

靠着这些别人眼中麻烦且危险的服务创新,坪内寿夫的造船厂不但在石油危机中生存了下来,还在1984年逆势登顶日本第一,将日立造船厂远远甩在身后。

【苦撑待变,全面翻盘】

三年还清285亿债务,并带领来岛船厂站上日本之巅,坪内寿夫不但提前两年实现了自己当初的承诺,还把这些年欠员工的涨薪钱,连本带息补发给了大家。

这种化腐朽为神奇的能力,让坪内寿夫在日本财界大放异彩。

于是,1978年当另一家造船厂佐世保重工濒临崩溃时,很多人不约而同地想到:"只有坪内才能使'佐世保重工'起死回生。"

当时的佐世保重工,债务高达213亿日元,是一头百病缠身的巨兽。坪内寿夫不但接下了这个烂摊子,还放话说:3年内让佐世保扭亏为盈,第6年起偿还债务。

结果,坪内寿夫只用一年时间,就兑现了诺言。4年后,佐世保重工不但还清了所有债务,还支付了每年6%的利息。所有债权人奉坪内寿夫如神明。

“不景气就是机会。”这是坪内寿夫的座右铭。在他看来,经济不景气并不能成为业绩不佳的理由,相反,形势越艰难,越是有机可乘。

在这个过程中,所有人必须保持忍耐、刻苦、自律,打破常规,客户至上。

而作为经营者,必须“同时拥有经营大战略的头脑,以及注意细节小事的敏锐”,要洞悉并掌控人性,配合金钱的支配力,牢牢控制整个集团。

此后二十年,秉持这一信条的坪内寿夫,一次又一次通过资本腾挪、铁腕管理、生存至上主义,挽救大批企业于濒危之际。

截至1992年,坪内寿夫共经营过180余家企业。除3家上市公司外,几乎全部是中小企业,其中有超过150家,在坪内寿夫接手时均入不敷出。

以这些大危机中的大逆袭为基础,坪内寿夫成就了日本最大的造船厂,进军到钢铁、金融、酒店、旅游、娱乐等多元产业,建立起强大的产业帝国,被评价为“控制日本的十大财阀之一”。

坪内寿夫也因此被誉为“重建大王”,并与松下幸之助并称为日本“经营之神”。

【参考资料】

[1]《控制日本的十大财阀:重建大王坪内寿夫》藤田忠司著 王晖、王彩虹译 中国经济出版社

[2]《失落中的崛起:日本商业的突围与重生》陈伟著 浙江大学出版社

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