一家做家纺床品的传统外贸企业，如今面临着出口转内销的新境遇。他们希望通过转型创新在国内市场站稳脚跟。在一家企业咨询机构的帮助下，他们选择了换赛道，并瞄准了同属纺织业的窗帘行业，想打造一个数字化平台，整合整个窗帘行业的供应链和需求端。
主要是因为他们发现窗帘行业市场很大，但也有很多痛点，比如行业整合度较低，夫妻老婆店较多，采购和销售的渠道较窄，多居于线下。而建立平台就可以整合和对接供应商和小门店的资源和需求，就可以收取两者订单的中介管理费。
但是，新的战略落地过程中，他们在各个环节遇到了重重困难，比如在窗帘面料选择、生产销售上并不专业，而目前入驻平台的门店数量较少、订单较少，从业人员对这种数字化平台的认知程度普遍较低，战略执行上也很难遵循软件产品的原初逻辑，很难招聘到合适的高端人才等等。为什么这一战略创新如此难以落地？在战略领导力的课程中，润泽园与这位企业经营者对此做了如下探讨——
润泽园：我们一直提倡中小企业可以打造强大的优势，即专精特新。有人曾说，没有企业因为规模小而倒闭，但不专、不精、不特、不新的企业才真正危险。您一直做的是床上用品，为什么要进入窗帘这个赛道？
企业经营者：我觉得这家咨询机构人员说得蛮有道理的，这个平台的确是窗帘行业所需要的。以前的外贸做得很顺利，我对产品一直都不太了解，但现在要转内销，我觉得需要进入一个市场更大的行业，做点创新的事，才有可能在激烈的市场竞争中生存下来。我又是一个比较执着的人，既然已经选择了这条新赛道，我就想尝试去做。
润泽园：我们经营企业，确实不容易，战战兢兢，如履薄冰。我们都渴望战略创新、转型升级，但也要遵循商业规律。虽然以前您做的是对外贸易，但其实根本上是做加工厂、做制造。做制造的下一个台阶，就是要做品牌，而在做品牌之前，还有一个过渡的阶段，就是我们要会做销售。
所以一般外贸企业转内销面对的第一个挑战就是如何建立过硬的销售队伍，至少自己会建立各种渠道，自己能完成自己的销售，进而建立品牌。
第三步才是整合买卖双方，做平台。这三步的难度也是递进的。从制造工厂到一个自产自销的品牌企业，难度大概是十倍。而从一个品牌制造企业到整合性平台，难度几乎百倍。所以现在想要从第一步直接跨越到第三步，从一个加工企业直接去搭建平台，难度系数就太高了。
七八年前就有智者曾提醒我们，不要轻易奢望做平台，十有八九都做不长。因为除非掌握某种特定的资源、技术或场景，可以让一个雪球开始滚动并不断变大，只有等雪球膨胀到了一个临界点，也就是这个平台真正能够卷起更多的力量，这个平台才有可能生存下去。这八年基本上就印证了这句话。
企业经营者：听到这些我心里有点虚，因为我确实第二步都没走好，直接到第三步跨越度太高了，我真的觉得力不从心，风险更大，也不知道为什么会这样。现在的确需要重新思考。
润泽园：小米公司创始人雷军曾讲到，要把鸡蛋全部放在一个篮子里，这就是他们创业的时候遵循的最基本的原则。
有一家婚纱摄影公司，曾经也追随着市场不断涌现的新需求而到处开辟新赛道，比如从婚纱摄影到婚纱生产和销售，再到珠宝销售等等，看起来是业务多元化的延伸，实际上对于顾客增长、口碑品牌都几乎没有什么用处。用其企业经营者的话来说，那是迷失的三年。
而今，他们还有珠宝业务链条，但是再不是被战略贪心主导，进行毫无战略意图的随机扩张，而是紧密助力企业使命——他们只做一枚婚戒，以戒为誓护卫婚姻。因此战略就更有定力、更能聚焦，因而也更有成效。
把鸡蛋放在一个篮子里，全力以赴、孤注一掷的做一件事情，快速的失败或许还有机会重新开始，不至于蹉跎数年，付出巨大的沉没成本，把所有资源消耗殆尽。所以作为中小企业，我们资源有限，因而更要专注，打透一个细分领域才有机会打透第二个、第三个孔。
对于一个新赛道我们不够了解，通常会觉得这其中有很多很好挣的钱，但是在一个赛道内深度探索、创造差异化价值并不容易。我们是否内心还是有点着急，想要急切地寻求一个具体的做法，拿来就用，自己是否有深度思考呢？没有深思熟虑，不清楚战略意图，不仅战略落地难上加难，即便落地了也可能是竹篮打水一场空，付出巨大的沉没成本。
几乎每家企业都会遇到战略难以落地的情况。有时，这一战略是难而正确的方向，是符合良知、创造价值、民心所向的方向，我们必须坚持落地。
但有时，当战略本身意义不大，或者是出于私心而制定，战略落地便是不符合大道、不会被支持，即便落地了，也可能会有更大的损失。这时，停下脚步，深度思考乃至及时止损，才是更好的选择。如何确保你的战略依道而行？6月16日，我们将在战略领导力课堂上进行深度探讨，为大家揭晓答案——