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以“坐收佣金”为主的券商经纪业务，正在经历转型变革。
青果科技作为一个聚焦券业SK（学习改善）管理咨询的平台，我们的公号日常会收到很多行业同僚的留言和反馈，咨询各种管理等相关问题，近期尤甚。
一位大型券商的营业部老总最近就给我们留言诉苦，这位老总开业的时候就负责筹建，对营业部也很有感情：
“这两年营业部佣金收入不断下滑，IPO近于暂停，创新业务被监管，其他券商对我们营业部的存量客户虎视眈眈，单打独斗做客户越来越难了。
上个星期，我的一位得力干将提出辞职，我感到很惊讶，现在的趋势下，对券商传统岗位，诸如投顾，客服、柜员，甚至理财师等都有或多或少的冲击，老员工留不住，新员工招不来扶不上，人才断层严重。”
这位老总的字里行间，藏不住的是焦虑、无奈以及积极求变的迫切心理。
无论是刚入门的券业新手，还是已经奋斗了若干年的一线业务，抑或是各地营业部、分支机构的管理层，在当下的大环境中，都不免出现如下的状况：
焦虑、无奈、求变无门，要么满世界的去看各种“干货”和“趋势分析”等大框架，要么毫无章法地做调整，更有甚者抱着“以不变应万变”的态度“坐以待毙”。
到头来才发现，只是在胡乱尝试中聊表安慰。
就拿上述这些问题来说，是我们券业大多数同僚的共同困惑，一些根本问题都没想明白，没有处理好。
每天只是纠结着过重的业绩压力，只是在焦虑中探究徘徊，在骨感的现实中扼婉叹息，憧憬着一步登天轻松完成业绩，根本就是不可能的。
任何时代，都没有一成不变的市场，只有一成不变的自己。
企业最大的危机和挑战，从来都不是来自于外部，而是来自于内部，不是来自于竞争对手，而是来自于自己。
1
营业部的组织模式要变
当下，对券商而言，可能不是最好的时代，但一定不是最坏的时代。
我们确实面临着环境的压力，政策的压力，内外部竞争的压力，有忧患意识是好的，可以让我们随时对变化保持敏感，但也要警惕，切莫过分忧患。
所以，求变的关键首先在于自己，强迫自己做出改变，提升认知，多思考多想，想通了就去做，做不到就去学，学不会就去问，真正行动起来。学习能力的匮乏，这点对于长期处于“护城河”保护中的券业人来说，很痛。
过去我们是坐商、驻点、摆摊……现在发现好像都没什么用了，焦虑。究其原因，市场因为互联网化而改变，用户因为互联网化而改变，而券商展业的方式却仍然一成不变。
拿目前行业热门的人工智能讨论来举个例子，人工智能是券商提升服务、精准营销的重要手段，现在很多券商对于用户画像、智能投顾相关的产品相继推出，很多人从业者觉得，这是不是意味着自己就要被取代了？
对类似新兴科技的正确认知：拥抱它，借力，但不必恐惧它。
很多一线人员可能会觉得互联网和科技的应用是公司层面的事情，顶层设计的事情，而实际上在券商这个高度同质化的行业，无法给到客户好的、超预期的体验感，就无法胜出竞争。
客户需求越来越多元化。券商长期的功利化和短期性，导致对什么客户都一锅端，服务仅仅停留在浅层次的需求满足，而没有做好分层分级，没有做到按需提供细致化的产品和服务的匹配。
很多管理者一上来就会问我，现在业务这么难做，该怎么办？
其实这种迷茫每个人都有，只是如果你仅仅盯着业务难做这个点，那么缺少体系化将会成为你永远跨不过去的门槛。这也正是“知易行难”，你学了很多方法却没形成自己的方法论和执行体系，自上而下都很难实践落地。
很多机构在业务端不断开展创新，而最难的其实就是组织模式的创新转型，业务模式不清晰，组织能力弱就会导致研究不出来新的业务模式。
即使有好的想法会导致员工转型不成功还是停留在老的作业模式，所以要做好转型可能意味金融机构从企业文化、组织架构、商业模式都要相应变化。
2
营业部要处理好员工关系
大多数管理者评价团队的时候第一反应就是“人不行”，比如员工能力不行；员工心态不好；考核激励起不到作用，给员工发了钱，员工还抱怨收入低等等。
这些问题的表象看起来是零散的，但是其中是有规律和因果循环的，其核心就是在于组织结构的设置是否能将人的潜能发挥出来。
基于金融业务的复杂性，在组织架构设计的规则上更需要侧重改变以往单打独斗的局面，形成团队责任承担和收益共享，组织管理更加扁平化，不断细化组织的模块和单元，让员工在组织上实现自我实现的成就感，组织中的信息流动通畅，知识不断沉淀分享。
一个好的公司不会为权力浪费时间，很多员工内部协同不起来就是因为绑定了过多的层级，或者是权责利结构的不匹配。
员工们既是互相督促业务发展的“死对头”又是彼此之间亲密的“合作伙伴”，他们会在会议上为了业务发展的方向进行争吵，也会为了攻克某一难题而互相配合。
业务模式就是在这一次次的员工关系协同中不断清晰起来的。
一个人可以走得很快但想要一个团队走得远，必须规划一条清晰的路径，上下一心，达成业务共识。
激活了员工的动力，以上问题的答案才能迎刃而解。
3
营业部要提倡学习与改善
过去，我们习惯单打独斗，一个人就能搞定一个客户，现在发现，越来越不灵了，这个是市场变化倒逼的。
业务越来越复杂，除了提升业务人员自身认知和专业度之外，思考如何设计学习改善的组织协作方式会是个可以探究的方向。
这其实是个偏管理的问题，更依赖于制度建设和顶层设计。
学习改善是一线营业部可以实操的路径，一线业务人员的工作过程可以相对清楚，可量化，可分解。
学习和工作是同步进行的，工作中发现问题，通过学习和研究来解决问题，然后应用改善，工作和学习越来越一体化。
事实上，我们需要以更快的速度、更低的成本和更有效的方式让员工边工作边学习。让学习要成为组织的一个关键流程，既要贯穿组织的战略制定，又要落实到每天的实际操作上。
团队内部运营是业务+学习+改善的双循环。小组内部成员的角色分工就是多元化并且灵活的，会由项目制作为牵引，共同为了一个目标而努力。
成员分工后的个人目标完成有困难的情况下，其他小组成员自动补位，并且小组内部的运转互相串联和牵制，能在运转中提升工作效率。
在这样一个组织中，岗位职责不仅仅是写在纸面的东西，而是基于组织的多重循环，团队之间形成工作高标准要求的挑战式岗位职责。随着目标的越来越多元化，这对员工能力的训练将是具备创造性意义。
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券商业务日益复杂，同时又面临着转型的十字路口，能力维度单一的管理者已经不再适应这个时代的需求，这一切都对管理者提出了更高的要求。
青果科技推出SK管理咨询项目，这是相对轻量的咨询项目，同时包含完整的项目交付流程。
我们通过学习改善（SK）型组织设计方法，训练大家形成更具系统的管理体系。
我们会辅导方法落地到一线管理实践中，期待与各位优秀的券业管理精英结伴而行，具体方案扫码详询。
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