1、跨部门沟通难。这种难不是体现在流程上，而是体现在有人故意为难；或者部门与部门沟通不是靠流程跨部门作业，而是靠某个人完成或者由于涉及某派别的利益，对方故意从中作梗、无法沟通。这样的公司一般属于内斗相当严重，并且其中不少人都有不见光的利益存在。
2、公司业绩不是靠激励来带动所有人的积极性，而是靠某个人或某个人领导的能力带来业绩。这样的公司风险系数极高，搞不好会在瞬间消失。多数中小微型企业都存在这样的问题，这也是中国平均中小微型寿命不超过2.7年的原因。
3、公司奖罚全凭领导的嘴，而不是靠制度。员工获得奖金后先感谢领导，而不是感谢公司或公司有好的制度。当员工获得奖励后就去感谢领导，就会导致公司人治现象严重。当公司人人都想人治的时候，公司距离死亡也不远了。老王认为，不管大小公司都应该有制度，但制度一定要以激励为主，而非惩罚性的公司制度。比如你上班迟到扣100元奖金或工资，倒不如规定：一月不迟到的人，奖励300元，全年不迟到者，年终奖奖励5000元。换种思维，员工一定不愿意迟到。
4、所有中高管解决问题时首先考虑的是公司有没有这样的资源，而没有思考在没有资源的情况下如何把该项目做好，或者把该项目做成一个产品。但现实中，不少中高管真的是位高又权重。他们做事情没有想到解决问题后的持续性价值，而是靠公司资源一次性解决。因为他们明白，他们在这个位置不会待多久，甭管什么资源，解决问题，拿到奖金才是王道。这也是很多大中型公司缺少创新的核心点。所以，势必要改变，必须干掉那些动不动就靠公司资源去解决问题，而非主动想办法“一劳永逸”地解决问题。
5、开会必须PPT，更搞笑地是不少员工在比谁的PPT漂亮而不是谁做的项目更能为公司创造价值。PPT是好东西，但开会都用PPT，只能说明公司内部是PPT驱动，而不是业绩驱动。真正有价值的会议是不用PPT的。只有营销才会用PPT，目的是让你购买。
6、管理者不懂业务。管理者在分解任务时，完全凭自己的感觉或者领导想怎么分就怎么分的心态，这导致业绩分解出现问题，最后一定是无法完成业绩。真正的任务分解需要关注“熟悉”和“懂业务”才能做到合理、合情的分解，才能更好地保障业绩目标的完成。但现实是领导分解任务完全凭自己的爱好和人员关系远近进行分解。最后业绩完不成，还会导致内部同事之间矛盾重重。
7、管理者不愿意担责，遇事都把自己摘得很干净。这样的公司一看就有问题。真正好的公司，管理者是愿意承担责任，出现问题不是员工的问题，而是管理者的问题。现实中，管理者只会PUA，员工还要承担背锅的任务。这样的公司，不死也在死亡的路上。
8、公司大饼好吃，但人人都吃不到。这样的公司属于典型的画饼公司。老王认为，公司一定要画饼，但画饼的目的是保证一小部分人员能吃到饼才能起到激励作用。如果人人都吃不到饼，这种画饼就没有了意义和价值。
9、员工和领导相互提防，担心对方坑自己。这样的公司基本上没有什么信任感。在这样的公司工作，没有发展可言，简直是浪费生命。
10、领导不信任自己的员工或客户。不是与客户沟通，不是与员工商讨解决办法，而是整天和不相关的人聊天，聊完后回来马上调整政策，最后导致人心涣散。还有一些公司的领导，整天参加心灵鸡汤或洗脑的培训，回来就调整公司，最后好好的工作被领导折腾得半死。比如中部城市一家公司，做得还不错，年营业员5000多万，自从老板参加了洗脑的培训后，公司不到两年就破产了。所以，老王建议，参加培训一定要不参加洗脑的培训，而是有方法论、有工具可以操作的培训。
公司死亡的方法很多，但领导作死才是直接导致公司死亡的原因。