京东创始人刘强东曾多次在公开场合说道：“作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而‘疲于奔命’。但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我‘疲于奔命’，一刻也不敢放松，那就是培养团队。如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。”
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01
ABC原则：避免一个人说了算
10个人的公司、100人的公司、500人的公司、1000人的公司和10000人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的最低要求是一致的：目标清晰，职责明确，赏罚分明。
为了做到“目标清晰”，京东制定了“客户为先、诚信、团队、创新、激情”的企业价值观。为了做到“职责明确，赏罚分明”，京东提出了“ABC原则”，以避免管理者一个人说了算，一手遮天。
什么是ABC原则呢？
京东的ABC原则也是一种ABC管理体系，分为人权ABC、财权ABC、事权ABC以及问责权ABC。
A是最上面一层的管理者，B是下面一层的管理者，C是再下面一层的管理者或员工。ABC原则，其实就是两级管理机制：对C的招聘、升职、加薪、开除、辞退、表扬等决定，都必须由A（C的上上级）和B（C的上级）来共同决定，以避免出现管理者独断专行的现象。
这意味着公司的高层向下管理的级别是顺延两个层级，以京东CEO刘强东为例，他只管公司副总裁，不会管理总监级别的员工，也就是说招聘一个总监不需要经过他面试，对总监的升职、加薪、授权包括辞退等也不必给他报备，这样的管理原则有助于提高效率。
也就是说，京东的所有决策，都必须是两级内解决，但有一些情况会例外：与公司的人事制度不符；涉及客户体验类型的决策，有可能会越过两级，最终由刘强东拍板决策；涉及企业内部贪腐以及其他需要两级重大决策的重大事项。
以人权ABC为例，在京东，公司基本上只控制VP（副总裁）的招聘，总监及总监级以下的员工，全部是由各个BG（业务组）和BU（业务单元）说了算，但前提是要遵守京东的人事制度，人力资源部门会对招聘进行审核。
因此，当管理人员B招聘一个员工C时，对其的薪酬承诺、职位规定只要符合了B和A这两层管理人员的要求，人力资源部门是无权说“不”的。但如果人力资源部门发现B对C的招聘根本不符合公司的各种人事制度，比如你招聘一个副总监，却开出了副总裁的薪酬待遇，这明显与公司的人事制度不符，人力资源部门就有权力说“不”。
以刘强东为例，身为京东CEO的刘强东是A，京东商城、京东金融、京东到家、京东智能、京东海外事业部等业务体系和财务、人力资源、公共事务、技术等职能体系的各个负责人是B，这些体系下面的副总裁就是C，对于C的招聘、升职、加薪、开除、辞退、表扬等提名，都必须由A和B共同决定，A不可以跳过B给C加薪和升职，B也不能不通报A就给C加薪和升职。
HR则在一旁监督A和B的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。由此可见，即便是身为京东CEO的刘强东，对公司单一员工也没有决定生杀的权力。
ABC原则不仅帮助京东避免了管理者一个人说了算、一手遮天的情况发生，也有助于建立一个伟大的团队。
美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦·本尼斯在讨论什么是“伟大团队”时，就曾指出：
现在企业面对的问题是如此复杂，以至于像以往那样仅仅依靠某个‘天才’的力量来解决是行不通的，而是需要一群具有不同学科背景但拥有共同愿景和理念的优秀人才的组合来完成。这样一个人才的聚集就是现代企业组织所必需的‘伟大团队’。
日益激烈的竞争，让现代企业从独立时代走向团队时代，企业再也不是由单个优秀的管理者独裁的时代，而要通过全体管理人员的密切配合，才能使整个公司焕发出生机和活力，才能使团队增强战斗力，才能从容面对市场挑战。
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02
人岗匹配，
把合适的人放在合适的位置上
为了保证关键节点的战略决策不失误，首先要保证选择决策者的机制要到位，因此京东一直坚持人岗匹配策略，即把合适的人放在合适的位置上，专业的人就应该做专业的事，这样企业在发力的时候，团队才能跟得上。比如，在京东，企业文化是企业文化部主导的，其他部门听其指挥，给予配合；专业课程研发是业务部门来做，京东大学就要为这些业务部门服务。
人岗匹配主要包括三个匹配：
1. 角色认知匹配
岗位所定位的角色和管理者自己认知的角色要匹配。不能企业认知你是营销副总裁，你却把自己当成总经理。要知道，角色不同，要求不同。角色会影响行为，行为会影响收益。
管理者在公司的工作表现的好坏，其实不是评价管理者个人能力的关键，而是评价角色与管理者匹配的关键。也就是说，如果你做错一件事，但可能会因为角色对了，而得到好的评价，如果你做好一件事，但可能会因为角色不对，而得到一个不好的评价。比如，如果你是领导，加班就没有表扬，因为对领导这个角色的认知是领导就应该加班，而普通员工加班就有表扬，这也是员工的角色所赋予他的认知。
需要注意的是，管理者的层次不同，分为高层、中层和基层，需要履行的角色自然也有所不同。在过去，企业的高层往往是解决问题者，中层是执行者，基层是听口令者。而进入互联网时代后，管理者的角色似乎有所变化：高层是隐患排除者，中层是具体解决问题者，基层是解决方案提出者。
2. 任职资格匹配
岗位所需要的任职资格条件要与管理者个人的任职资格条件一致。
任职资格主要包括四个维度：
●知识维度：任职资格所需要的知识。知识分为广度知识和深度知识两种。当你知识的广度越全的时候，也就是知识结构明确了。对于管理者来说，往往是随着职位的越来越高，知识的广度也越来越高。因为当管理者的知识结构明确的时候，员工就有学习方向，这个学习过程叫学习地图，也是企业大学非上课时间学习的重点方向，叫学习地图法。
比如，京东在招聘技术主管时，不仅会要求对方是计算机专业、本科以上学历、同行工作三年以上这些基本的招聘条件，还会要求对方必须懂计算机知识，还得懂电商、物流知识、ERP（企业资源计划）知识、财务知识，只有具备了这些才算是有一个好的知识结构，才能真正胜任这个岗位。
●经验维度：任职所需要的经验。经验，也叫隐性知识，是长期实践总结出来的东西。如果把一家企业比作一艘船，管理者就是“船长”，坐过船的都知道，真正开船的都不是船长，而是大副，但一旦遇到关键时候，比如大风大浪来的时候、晚上靠岸的时候、晚上遇到暗礁的时候，船长就出现了，运用他的经验来指挥船的驾驶，渡过危机。企业的管理者也是如此，当企业遇到问题时，管理者的经验就派上用场了。
●技能维度；任职所需要的技能。人的技能有很多，每个人擅长的技能有所不同，每个岗位对技能的要求也各不相同。如果是一个对事执行类的岗位，就会要求任职者具有“专业经验+发现隐患并排除”的能力，比如为了不断提升用户购物流程的流畅性，京东的技术总监就要对内核代码进行不断检测，及时解决各种性能问题。
如果是一个与人打交道的岗位，就会要求任职者具有“情商+亲和力”，如果任职者是居于决策者的角色，就需要资源整合能力，比如京东的人力资源总监隆雨之所以能在短短几个月就做完京东的人才盘点，靠的就是她强大的资源整合能力。
●成果维度：任职岗位所要达到的成果。要核算员工的工作成果，企业就要定岗、定编、定薪。从人力资源管理来看，企业在核算工作成果上一般有以下四种情况：
两定法：定岗、定编法；
三定法：定岗、定编、定薪法；
四定法：定岗、定编、定薪、定责法；
五定法：定岗、定编、定薪、定责、定员法。
3. 岗位素质匹配
岗位所需要的素质特征要和管理者个人的素质特征一致。
素质，指的是人们在无压力、无约束下的一系列行为反映与习惯。所以，企业在测试一个员工的素质时，要了解他在无压力、无约束、领导不在时的状况下的真实表现，那才是素质。一般来说，对企业管理者的素质测评主要有两种方法：
● 无领导小组测评：让十几个人组成一个临时工作小组，丢给他们一个问题，规定他们在固定的时间内讨论，并做出决策。比如给他们一个题目：最近公司效益不好，准备裁员50%。每个人各自代表一个部门领导者的角色，如业务经理、物流经理、采购经理等。各部
门自己商量如何裁员，如果商量不出来，就每个部门裁50%。
在无领导的情况下，人们很容易暴露自己的真实素质：有些人会一声不吭，摆出一副事不关己的样子；有些人总是和别人对着干，别人说他一句话，他就给人穿小鞋，这些都是不具备管理者素质的表现。有些人在讨论一开始主动提出“选组长”，有些人积极热情地发言，有些人把大家的意见收集起来，这都是具有管理者素质的表现——看到问题，能主动启发、主动解决，而不是等待解决。
● 素质冰山模型：企业最常用的是麦克利兰的素质冰山模型，大概包括四个层面：第一层是行为结果层，第二层是技能态度层，第三层是个性特征层，第四层是内在动机价值观层。行为结果和技能态度很容易探测，但个性特征和内在动机价值观就不容易探测到了。
人的性格是很复杂的，因此我们对性格的分解维度就比较复杂。企业最常用的性格分解维度，是戈登伯格的“大五人格论”，它从五个维度去分解人的性格：宜人性、开放性、外向性、情绪稳定性和责任感。不同岗位的管理者所需要的核心素质不同，基层管理者的核心素质要看责任心，中层管理者的核心素质要看进取心，高层管理者的核心素质要看事业心。通过“大五人格论”，能很好地帮助企业探测管理者的素质是否与岗位匹配。
企业管理有个鸡蛋理论：鸡蛋从外面打破是食物，从内部打破是生命，说的就是内在动机的问题。如果一个爱迟到的员工突然不迟到了，原因是他认识到了迟到的错误，这相当于鸡蛋从内部打破了；如果他是因为害怕被罚款，就相当于鸡蛋从外部打破了。企业需要的人才，肯定是能从内部打破鸡蛋的人，而不是从外部打破鸡蛋的人。
价值观指的是对事物的本质看法，是很难改变的东西。别的价值观姑且不论，就拿工作方面的价值观来看，员工和企业之间至少在工作观上要一致。一般来说，员工在工作方面的价值观，也称为工作观，主要分为五个等级：
● 第一级：为钱而干，把钱放在第一位，有钱就干，没钱就不干；
● 第二级：为领导干，领导看见就干，领导没看见就不干；
● 第三级：为自己干，为了锻炼自己的能力、提升自己的能力而干；
● 第四级：为组织干，为了促进企业的发展而干；
● 第五级：为社会干，为了促进整个社会的进步而干，这是最高境界的工作观。
要想成为企业的管理者，至少要具备第三级及其以上的工作观。
企业只有做到了以上三个方面的匹配，才算是真正的人岗匹配，才能让人才的作用最大化，企业才能获得最大绩效，这就是京东成功的秘诀。
您的企业生产效率是否低下？品质管理总是失控？
您的企业是否有出现生产计划难以执行的现象？
您企业的流程是否合理？是否支持企业流程自动化运转？
您企业的供应链是否顺畅？生产周期是否适应市场和客户需求？
您企业的薪酬结构是否合理？绩效考核是否合适？激励效果到底如何？
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