从价格战到价值战
在商业竞争中，所谓的价格战，主要是说在质量、品牌、技术含量、综合实力等等都竞争不过同行的时候，依靠相对低廉的价格来占领市场。
当然有时候你的质量、品牌、技术含量、综合实力等等也比较强，但是依旧靠低廉的价格来占领市场，这也是价格战的一种情况。
华为创立的前几年，主要是靠价格来争取最初的客户，华为初创的时候，由于人才、技术积累等等核心要素资源不足，加上中国人工资源成本低廉，只能通过比较低的价格赢得生存空间，数据显示，1990年代初，华为的工程师人工成本仅仅是欧美发达国家的1/5，而华为的电信设备产品的研发、生产、销售中，最核心的成本就是人工成本。
此时的华为作为一个毫无知名度的民营企业品牌，对于市场选择是没有任何影响力的，产品设计基本上处于模仿阶段，技术含量不高，产品的稳定性不好，在这种情况下，华为的产品也不可能卖的比国际同行贵。
所以这一阶段的华为，只能采取价格战的模式，仅仅是国际同行1/3甚至更低的价格销售，这一阶段，华为的产品虽然在稳定上不如国际同行，但是在功能上更加符合本土用户的使用习惯，比如说跨国公司的产品操作界面都是纯英文，而华为的产品操作界面都是中文的，而且更为简洁，加上华为的强势营销，良好的服务，让越来越多的用户选择了华为的产品。
这一时期华为的价格战打得非常漂亮，华为后来开拓国际市场，在欠发达国家和地区也采取了一种相对低廉的价格策略，这很大程度上是因为当地的消费水平低，只能以更低的价格才能为当地的电信运营商接受。
价格战让华为度过了艰难的生存期，积累了原始资本，锻炼了人才，取得了某些技术突破，品牌影响力大大提升，为华为进入价值战奠定了基础，那么所谓的价值战，它有几个含义。
第一、必须提供性价比高的产品和服务，真正高效、低成本的解决客户的问题，协助客户成功。第二、必须能够给自己带来更丰厚的利润。
第三、这种增长可以持续，要想在价值战中占据主动，就必须在质量、品牌、技术含量、综合实力等方面有较大水平的提升。
接下来我们逐条看一下，首先是你必须提供性价比高的产品和服务，真正高效低成本的解决客户的问题，协助客户成功，要想做到这一点，就要有足够的技术研发投入，足够高端的技术人才，才可能在技术上领先，满足用户的需求。
而且要控制好综合成本，拿华为手机系列来说，每年至少投入销售收入的10%用于研发，2015年华为投入研发的经费，大约是596亿元人民币，我们就拿荣耀手机来说，荣耀手机一直专注技术的积累，拥有大量的专利。
第二点是必须能够给自己带来丰厚的利润，产品好，技术先进，但是如果没有足够的利润支撑，就无法持续，华为在5G技术上，那是先后投入了几千亿元人民币，终于取得了技术的突破，5G的技术领先全球两到三年，在5G时代到来的时候，华为凭借超前的5G产品快速占领市场，由于华为5G技术的领先性，市场给予了华为5G产品很高的溢价，使得华为的利润率比较高。
华为在5G设备上获得了超额的利润，可以让他有足够的资金用于更尖端技术的研发，给客户提供更好的产品，华为获得更多的市场认可，这就形成了一个良性的循环，从4G到5G，华为一直秉承这一原则。
第三点，那就是这种增长可以持续，这一点很容易理解，就是这种增长能够为企业赋能，提升企业的综合实力。
比如华为在4G技术上部分领先之后，加大了对5G技术的研发，同时还布局了6G，甚至十年之后可能实现更先进的技术，这就让华为可以在技术上源源不断的取得突破，产品推陈出新，保持持续的竞争优势和持续的增长。
同时随着华为综合实力的提升，华为的品牌，在各个合作伙伴和消费者群体中的知名度和美誉度也在不断的提升，在华为有了一定的品牌知名度，技术积累、综合优质之后，华为开始有意识的抛弃价格战，进行价值战。
所以，任正非认为华为要保持合理的毛利水平，不要破坏行业价值，他说在行业市场里面，我们要保持合理的利润水平，不能破坏行业价值，你把东西卖这么便宜，是在捣乱这个世界，是在破坏市场规则，因为西方公司也要活下来，你以为摧毁了西方公司你就安全了吗？
任正非这句话的意思是说，当华为成为行业领导者之后，要保持一定的利润水平，保持一定的利润水平，不但是自身持续成长的需要，对整个产业的生态也有一定的帮助，如果华为的利润率不高，价格过低，就会严重挤压行业内后面品牌的生存空间，给后面的品牌带来灭顶之灾。这个逻辑有点奇怪，作为一家企业，华为不是应该尽可能多地占有市场，消灭竞争对手吗？在华为以追赶者的角色参与市场竞争的时候，这个逻辑是可行的，也是华为生存和发展的必由之路，但是当华为成为行业领军者之后，就必须从行业生态的角度考虑问题了。