有人说：市场变了、需求变了，那一定是有人创新了。
盒马在“新零供大会”表示，要从2023年起，以“一万亿销售，服务十亿消费者”为目标，10年为期，去坚持价值投入，做对而难的事——全面建设商品力。
今天以蔡钰老师的《商业观察》，以盒马打造商品力与产品力的案例，学习这两个重要的商业变量。
01
如何建设商品力？
从盒马提出“商品力”这个概念起，我们就可以说，盒马的新零售探索也进入“下半场”了。
在上半场，盒马探索的是新零售的商业模式。它摸出了“零售+外卖+餐饮”这个模式，并且验证了它的正确性。
这种模式特点是数字化、互联网流量、30分钟物流，主要以经营生鲜、熟食等产品为入口，并通过线下试吃和线上配送等方式，赢得市场，建立了品牌，打造了商品力。
而到了2022年底，盒马CEO侯毅说：“今天越来越多人选择盒马，不是因为盒马的配送更快，而是盒马商品差异化能力越来越强。”
它的首席商品官赵家钰说得更扎心：“模式不再是我们最核心的竞争力了，我们要做的是不断夯实基础，同时向商品要流量。”
也就是说，新零售上半场的核心竞争力是模式创新，而下半场过渡到了“商品差异化的能力”。
那么在下半场，模式这个东西是失效了吗？不是，恰恰是因为太有效，家家仿效都给置办上了。
你想，数字化、互联网流量和30分钟物流，现在已经成为了零售行业的标配，家家都能用。现在又回归商业的本质原点，好产品才是根本，即需要产品力。
比如，当所有配送上门的生日蛋糕都能赠送小魔术，顾客的决策标准就会又回到哪个蛋糕真的好吃；
当所有的手机SIM卡都赠送100G的流量，顾客的决策标准就又会回到谁家的信号覆盖能力更强。
这是为什么盒马要去做“商品力”。
侯毅给盒马所定义的商品力又分成两种：一种是创新能力，是用来满足消费者新鲜感的；另一种是低价能力，是通过重构供应链抠出来的。
但是，盒马要全面建设商品力，并不是要去自建供应链，搞中央工厂，而是在大市场里面去挑选它看得上的供应商，然后提需求，请对方代工。
它在10月底开的这场新零供大会，也就是为了拣选一批值得长期、深度合作的供应商，来给它做包子、种水果、养黄带鲳鱼。
请你注意我用到的一个词：代工。对，盒马跟供应商的关系更像是苹果和富士康的关系。它自己把这种关系叫作新零供关系，也就是新零售时代里零售商跟供应商应有的关系模式。
我们来看看新零供关系跟传统零供关系有什么区别。
在传统零售行业里，零售商代表强势渠道，商品供应商想要借别人的场子卖货，得交“买路钱”来补贴卖场，也就是上架费、营销费、垫资费等等各种，这些买路钱又都会折算进商品的成本价里。
这之后，零售商再给商品加价15%～30%，在终端门店上架销售。
这还没完，如果商品是有保质期的，卖场通常还会把保质期不足1/3的商品退回给供应商。
所以在传统的零供关系里，零售商就像一张高速公路网，不但收过路费、还要分红，而商品从生产到交易的大量风险成本都是甩给商品供应商来承担的。
这种关系对零售商来说确实旱涝保收，但坏处也有，就是它没有压力去真正理解用户。所谓的D2C，零售商懒得做，供应商做不到。
02
产品力如何打造？
盒马鲜生提出新零供关系，即与供应商一种共生关系。也就是说盒马鲜生效仿苹果一样，做起了供应链链长。
那盒马怎么干的呢？盒马的“新零供关系”分两层：
第一层，零售商不向供应商收取任何渠道费用，什么上架费、促销费、退货成本，一概取消。
第二层，盒马来给供应商提商品研发需求，并且承担前期的试错成本。盒马把商品采购走了之后，哪怕发生损耗、逾期卖不完，成本也是盒马来担。
那盒马这是要抢伙伴和体现高风亮节吗？还不是，是为了做好责任分工。它所提出的商品力，其实还对应另外一个词：产品力。
盒马把这些商品交易环节的成本和责任都接到自己手里，其实也就收回来了更大的商品主导权。卖货的责任都在盒马手里，那么下单订制什么商品的权力也就回到了盒马手里。
这样一来，供应商和零售商就各司其职，一个负责提升产品力，一个负责提升商品力，关系反而简单了。
对盒马来说，它承担了卖货的责任，也就得以真正保持对用户需求的敏感度，还不用向供应商的畏难情绪妥协。
所以在这种新关系里，盒马就扔掉了“渠道”这个保底身份，成为了权责自负的商业买手，逼着自己不得不创造顾客价值。
为此，在每3-5家正店旁边，建立一个处理临期食品等折扣店即奥莱店。
所以它都提什么样的商品需求呢？什么免淘洗的小罐白米、冷锅串串的调味汁，这些订单生产商一开始接单的时候都觉得不可理解，但上架之后还真都卖得挺好。
利用阿里技术溢出，以互联网思维，切入熟食、生鲜食品等生活用品赛道。经营上，以大数据和人工智能技术为支撑，线上线下结合，像山姆、Costce一样，建立了一种新零售卖场，即盒马鲜生模式。
比如把盒马的“零售+外卖+餐饮”模式调一下顺序，变成“餐饮+零售+外卖”的话，可能更容易理解：
它跟“零售+外卖”模式竞争时，是用餐饮消费频次打超市消费频次，高频打低频。
它跟“餐饮+外卖”模式竞争时，是用海量打少量，用强信用打弱信用。
比如，盒马有一个做饮料的供应商是武汉的叫“金汇泉”，它在跟盒马接触之前，也给网易严选做过代工。
金汇泉发现，网易严选在订制产品的时候，只要求在代工厂在原有的产品基础上做一做品质升级就可以了；
但是盒马就直接提了一堆根本没听过的需求：去色、降低甜度、去掉冷链环境、在冬天可加热饮用等等。一款酸梅汤而已，从提案到上市花了4个月。
盒马提要求还不算，它对自己的角色定义其实比买手还要再往前推一步，是当作类似苹果公司那样的责任和决策中心，它不光拣选供应商，还会参与到供应商的能力搭建环节里去。
比如说它为了想要一种辣酱，跟老干妈形成差异，会自己派团队到卢旺达去找辣椒。
盒马所面对的牛奶供应商、龙虾供应商，也就相当于立讯精密、歌尔声学这样的果链代工厂，该造什么样的AirPods耳机，立讯精密说了不算，但造出来的耳机怎么卖、卖不掉怎么办，也不需要立讯精密负责。
盒马有个供应商叫“上海翼倍”，创始人是家乐福出身的。翼倍曾经接到过盒马提的一个需求，研发一种用微波炉加热也能像蒸过一样松软的包子。
翼倍就去试了几十种面粉、几十种配方都不行，以为这事儿就不了了之，结果突然收到了盒马团队从内蒙古寄来的一大堆不同品种的面粉。
翼倍的总经理震惊了，说自己在零售业干了这么多年，从没有听过哪个甲方会给乙方送面粉、送原材料的。
所以两边一通合作下来，终于做出合格产品，起名叫“叮叮包”，模仿的就是微波炉叮一下的声音，现在这种叮叮包已经成了盒马平台上的网红产品。
翼倍自己的产品力也因此被提上来了，它也从原来的20平米小车间变成了现在2家工厂、产值1个亿的面点生产商。
03
产品力带商品力
盒马建设自己“商品力”的方式，是在新零供关系里把自己变成苹果，用链主身份来深入供应链，以承担商品的研发和交易成本为代价，来换取商品的创新能力和成本管理能力。
而站在商品力的角度上，你也就能够理解为什么盒马需要有自己的奥莱店体系了。AirPods如果卖不完能退给立讯精密吗？显然不能，只能苹果自己想办法。
换句话说，盒马奥莱店和新零供关系，就是在给它的“建设产品力”这个终极目标托底。
这也是为什么盒马规划奥莱店的原则是每5～6家盒马鲜生门店正店，就要配置一个奥莱店。
在当前的盒马体系里，大部分磕碰过的商品或者当日没有卖完的日日鲜商品，只要品质没问题，当晚就会转运到附近的盒马奥莱里，以折扣价销售。
无论生鲜、水、奶，还是各种熟食等都是这样的。又稍带销售各种日常生活零用品。盒马不是在选品，而是在研品，并培养了许多“准白牌”企业成为正品。
以独特经营活动形成的产品力，与各种竞争对手进行竞争。
产品力是产品对目标消费者的吸引力。主要体现在品质，价格，品牌，以及创新等方面对目标群体的吸引力。
产品力需要谨慎看待产品与行业生命周期，不断进化产品形态和类别，突破产品力的生命周期局限，是产品开发永恒的主题。
商品力是消费者所认知的该品牌商品本身对消费者的吸引力。
商品力是企业保持竞争优势不变的法则，也是品牌赢得市场竞争的基础。是产品变成商品以后的交换能力和交易能力。
卖场生意除了建立供应链能力外，更重要的是打造商品力和生产力的能力。盒马鲜生显然做到了。
另外，快速迭代的商品，也成为天然的引流利器。
数据显示，盒马用户的消费频次达到4.5次/月，付费会员的同比增长达到50%。“不仅我们有增长，跟盒马一路走路的合作伙伴也成长了。”
侯毅表示，商品力的建设，离不开零供双方的努力，抛弃过去商超用低成本“大牌平替“的思路，做可以引领潮流的自有品牌，坚信价值创造，主动创造需求。
“基于消费者洞察和品质升级，将所有商品重做一遍。”侯毅指出，盒马将依托全新的“三横三纵”体系向上、向下、向外走。
向上走，以品质升级、差异化为导向；
向下走，通过供应链重构，把商品价格打到大卖场的一半；
向外走，海外进口的商品是国内零售企业的差异化竞争机会点，“中国零售的商品竞争力落后发达市场至少10年以上，这是我们最大的蓝海市场。”