日本经营之圣稻盛和夫去世，朋友圈瞬间就写满了哀思，不管是不是真熟。
稻盛和夫的封神之路至少包含两部分：
一是创立了京瓷和第二电电（KDDI）两家世界500强企业，以78岁的高龄受邀出山，3年时间挽救日本航空（JAL）；
二是百忙之中不忘传道受业解惑，其经营哲学被一众老板们奉为圭臬，二手鸡汤四溢。
耄耋之年，不顾晚节，出任破产边缘的日本航空董事长，3年力挽狂澜，稻盛和夫到底有什么魔法？
一、一手烂牌
日本航空前身是日本国企，从创立伊始就是受国家扶持，同时也沦为政客、官僚的玩物。
集团内部还盘踞着8大金刚（工会），挑起层出不穷的劳资纠纷。
2006年与日本佳速航空合并后，组织机构过度臃肿，引发了严重的财政赤字。
公司高层迟迟开不出药方，除了实行大规模裁员，终究治标不治本，运营陷入恶性循环。
当时日本刚经历一场政权交替，民主党初登大位，就要面对前政权遗留的日本航空2.3万亿负债的天坑。
民主党政府不愿再用公帑输血，于是日本航空依据《会社更生法》申请破产保护。
积淀不足的民主党的朋友圈里，压根就没几个企业家大佬。
愿意去填坑的，甚至能力挽狂澜的就更少之又少，稻盛和夫几乎是不二人选。
二、法师下山
日本航空恶劣的服务，早就劝退了稻盛和夫，代之以全日空（ANA）的航班出行。
为了请稻盛出山，日本交通省大臣不惜三顾茅庐。
2010年2月1日，稻盛和夫正式出任已申请破产保护的日本航空董事长一职。
日本过去50年间，申请到破产保护的138家企业中，只有9家成功重建并重新上市。
换言之，这是一场胜率只有7%的赌局，而赌注则是稻盛和夫一生的荣誉。
刚进入日航，稻盛就开展了基层走访，并和100多家分子公司负责人进行会谈，之后心凉了半截，“这个搞法连蔬菜店都开不下去。”
经营之圣的名号不是白叫的，稻盛和夫倾注其沉淀了半个世纪的法力，确实为日本航空重新注入了灵魂。
1、经营哲学
进入日航以后，稻盛和夫做的第一件事是开展领导者培训，第一期约50人，随后扩大规模，一个月内举行了17次培训。
员工层面则是传递其“敬天爱人”、“利他之心”的经营哲学，并确立《日航哲学》。
2、阿米巴经营模式
喂完鸡汤后，稻盛开始导入阿米巴经营模式。
通过“协力对价”的方式，将盈利部门不好衡量的费用，转化成支持部门的收入。从而实现了每条航线收支的明确化，让日航各部门成为独立核算的单元。
并且各部门经营业绩被要求在1个月内完成统计，实现全员参与，激发员工的主人翁意识。
如果说经营哲学和阿米巴经营模式是稻盛改革“道”的层面，讲究温润调养；而配合企业再生支援机构进行的“术”，则更生猛无忌甚至血雨腥风：
1、裁员降费，裁员近三分之一，飞行员薪酬降幅20%，扣除退休人员养老金的30％；
2、缩减航线降低运营成本，砍掉赤字航线，；
3、聚焦主业，出售旗下酒店、部分地面服务子公司等非核心业务。
三、魔法背后
关于稻盛和夫的出山，不排除是受到国家大义的感召：日航3.2万员工原地失业；全日空一家独大；日本经济蒙受损失等等。
但毕竟是在商海浮沉了50年的老法师，自然知道借势而行。况且已经被架上神坛，稍有不慎可能晚节不保。
而需要指出的是，日航破产重整的重大变化，才最终促使了稻盛和夫出山：
1、前文提到的企业再生支援机构（日本政府与私人共同组建的基金）下场接管并向日航持续注资，保证其正常运营；
2、“法定清盘”得以让企业可以借助法院强制力调整自身债务关系，实际上在政府运作下，日航直接赖掉87%的债务。
此举让日航的资产负债表瞬间变得非常漂亮，连稻盛和夫自己也感慨，法定清算实在是法力无边。
这一幕还被搬到电视剧《半泽直树2》中，身为银行职员的男主凭借一套连招嘴炮，让各银行力抗政府压力拒绝放弃债权。然而，现实总是更残酷一些。
还没完，《会社更生法》又触发了对日航9年所得税减免的被动技能。
算笔总账，日航被免除的债务总计5000亿日元；得到企业支援机构资金支持3500亿日元；所得税减免3000多亿日元。
一系列的优待政策看得全日空眼花缭乱，口水直流，大呼爸爸太偏心，甚至开始担心自己可能被刚推出ICU的日本航空收购。
不怪乎有人认为，日本航空的重建，某种程度上是国家力量奶出来的结果。
2013年3月31日，稻盛和夫辞去日本航空董事长职务，在日航的1155天，成为稻盛和夫身为企业家的最后一战。