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经济观察报 记者 陈姗 叶心冉 黄一帆 5月20日，国内轮椅企业上海互邦智能康复设备股份有限公司（下称“上海互邦”）位于上海的研发生产基地已经停工两个多月了。从5月初开始，公司总经理赵一鸣一直忙于准备复工复产。
4月底，一条名为《发薪日》的视频在朋友圈里广泛转发。因为上海疫情封控，著名血管外科专家、张强医生集团创始人张强骑行40多公里，到办公室拿U盾转账，给员工发工资。“现在的疫情是我创业以来的最大考验。”在接受经济观察报记者采访时，张强坦言 ，除当前的现金压力外，他更担心企业信心的流失。“潮流葡萄酒缔造者”奥兰中国的董事长暨创始人郑俊杰疫情期间的压力来自于公司整体战略目标的完成度。他担心，因为封控在家，公司整体的办公效率出现下滑，影响公司阶段性战略目标的完成。“我们应该如何定义一场‘危机’？我们可以把危机看成一个紧要关头、一个转折点。转折点意味着挑战。当以往的处理方法不再适用于应对新挑战时，危机感会使我们产生压力，这种压力激励我们去寻找新的解决方法。”贾雷德·戴蒙德在《剧变》中这样阐述对危机的看法。
当风险到来的时候，身后站着公司、站着大批员工的企业主，压力感会更为明显。作为掌舵者，他们需要尽快分析危机的持续时间和影响范围，并且在可行的范围内，迅速做出决策，以应对当前的局面。
如何“不浪费每一次危机”？剥离、聚焦、调整是受访的上海企业主们在面临这场长时间的封控所采取的三大共性的应对举措，他们希望能在这场危机中寻找到一些确定的答案。
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保生存
自上海3月份封控以来，已经过了2个发薪日，现金流断裂成为企业的“痛点”。
张强创办的张强医生集团是中国第一家医生集团，总部设在上海，目前在上海、北京、广州等十三个城市都设有下肢静脉曲张治疗中心。张强告诉记者，现在疫情的特殊时期，集团大约一半的治疗中心都关了，上海的诊所完全没有收入，公司的压力也很大，落在员工个人身上的压力就更大。“医疗行业其实还相对比较稳定，但是随着业务量紧缩，很多员工的收入也低了很多。”张强告诉记者，“和很多行业一样，公司的现金流受到挑战。大部分行业企业的现金流基本只能维持三个月左右。”“对于企业家来讲，如果要想企业生存下来，可以有很多方式，例如申请减免办公室租金甚至退掉线下办公室，或者采取降薪和裁员的方式，以求降低成本。但这些方式对企业未来的发展而言，只是活下来的手段。”张强认为，从更高的层面来看，如果企业采取这些措施，员工的生活日常的生活工作就会受到很大的影响，进而丧失信心。
10号是张强医生集团的发薪日。员工的上个月工资，张强在5月9日就已经发放。张强认为，企业的现金流问题有办法克服，但是对未来发展的信心，企业家个人抑或是这个群体的力量是很难去做到的。
他认为，目前公司面临的压力巨大，堪称“最难一年”。“2020年，我们把办公室退掉，来保员工薪水。那一年，我们损失近千万，但是大家对未来信心十足。”张强告诉记者，“尽管当时经历了一段时间的关停，但大家都觉得是暂时性的问题。并且，我们对未来，对我们在静脉曲张治疗的品牌专业技术方面有足够的信心。”“今年疫情此起彼伏，只要有个案感染新冠就会导致人员无法流通。之前深圳、广州，现在上海和北京。2020年医生总体上的居家时间还是比较短的，那场疫情我们对付起来得心应手。但今年病毒的性质发生了改变，传播很快，这使得我们非常被动。”他告诉记者，医生和患者无法流动的现状，极大的影响了公司业务。
现金流问题，对于很多小微企业来说，更是致命性的。
5月18日，上海丁宙网络科技有限公司（下称“上海丁宙”）总经理瞿勉君在接受记者采访时直言，公司有计划在6月份按上海市最低工资标准发放工资，即每人每月2590元。她向记者坦言，“如果6月上旬现金流还动不起来，就到了必须采取这一步的时候了。”
某种程度上，上海丁宙代表着这一波上海疫情中大部分上海小微企业的生存处境。在疫情反复中，该公司人员配置优化掉了一半。
事实上，经历过2020年的疫情冲击，瞿勉君也有一些经验积累，并相应采取了一些应对之举。比如，增加了toC的业务，线上、线下两手抓。“但是没想到，这次疫情来势太凶猛了，它的覆盖面太广，几乎席卷了公司所有的业务。”瞿勉君告诉记者，3月中旬，在上海疫情出现明显恶化的时候，公司就安排员工把电脑、印章、U盾、打印机等重要工作物品带回家，从公司本身而言，疫情期间可以正常运作。但是，问题出在外部——甲方因疫情封控无法走付款流程，这种情况几乎涵盖了公司所有客户，导致公司现金流断裂。
这一次疫情，对上海丁宙来说是一次“生存考”。
据瞿勉君测算，公司每个月硬性开支接近30万，包括员工的薪资、五险一金和房租。在她看来，公司能够正常发薪两个月，在小微企业中已经算是高分选手了。据她了解，很多小微企业都已经采取了停薪留职的方式。
面对即将到来的第三个发薪日，瞿勉君有些迷茫，上海这个大机器何时能够转起来，公司何时能恢复正常运作，资金流能不能及时得到补充，都是未知数。公司正常的节奏被打乱，那种无法制定计划的无力感，让她倍感焦虑。
只能做最坏的打算了。前段时间，瞿勉君已经在和员工沟通发放最低保障工资的相关事宜。她不是没有纠结：公司不少员工都是外地人，需要交房租，还有日常的生活开支，2590元能覆盖正常生活所需吗？但是，她清楚地知道，6月上旬如果还没有现金流进来，就只能走这一步。在这种情况下，她唯一能做的就是做好员工安抚和调研，为特殊情况的员工再提供多一些的帮助。
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在不确定性中寻找确定性
3月中旬，郑俊杰的小区被封控了两天，第三天解封，他立马回到公司召开了一场紧急会议。会议主要布置了三项工作，一是让部分员工开始居家办公，二是叫停了一些投放任务，同时暂缓在上海本地筹划的营销活动，三是与上下游公司协商，将账款进行三个月的支付延期。
会议结束，紧接着，郑俊杰所在的小区被封控，至今已经65天。
奥兰中国旗下拥有“奥兰小红帽”等一系列葡萄酒品牌，公司总部位于上海，员工拥有近200人。
尽管已经做好了心理建设，但郑俊杰还是经历了较为焦虑的时刻。作为企业的掌舵者，郑俊杰需要为公司整体战略目标的完成负责。“最大的压力其实是封控在家，公司整体的办公效率出现下滑，影响公司阶段性战略目标的完成。”郑俊杰说到。
封控开始以后的前一两周，郑俊杰形容自己“疯狂开直播”，他想将可行之事行至最大限度，以此来平复束手无策的焦虑心情。郑俊杰还在公司内部撰写了多封员工信，“那段时间确实给了大家比较大的压力，而且是以一种比较悲观的口吻。”郑俊杰说到。
行动是缓解焦虑的良药。郑俊杰说，后来，公司适时调整了汇报制度，通过日会、早会的形式加强彼此间的沟通，帮助大家适应居家办公的节奏。
从当下这一时间点来看，当时公司采取的行动及时、果断，郑俊杰坦陈，“其实我们当时是对照了2020年武汉疫情74天的封控来做的决策。”疫情反复的这三年来，郑俊杰一般不采取过于乐观的预判，相反，他已经习惯性地在面对突发状况时，先做出最坏打算。
封控的这段时间，奥兰中国主动收缩了一些业务，把此前布局的低度酒、白酒等的非核心业务暂时舍弃，对这部分产品进行清仓处理，为公司“回血”了相当一部分的现金流。收缩的同时，将更多精力聚焦于红酒。
封控的这两个月，社区团购为奥兰中国提供了一个新的渠道。据悉，通过拼多多的平台，奥兰中国每月可以保持300~500单的团购，“这部分确实给我们带来了一个比较大的业务增量，我们在上海的团购业务，之前其实没有那么大的体量。”据郑俊杰介绍，每单的团购以20箱起售，这部分业务为奥兰中国每月贡献的销售额在300万元左右。
上海互邦压力最大的时候是4月份。在这一波疫情中，上海互邦在全国多地的工厂出现了相继停工停产的现象：3月11日，上海研发生产基地接到停工通知。4月4日，安徽工厂停工。随后几天，天津工厂也按下暂停键……
几乎整个4月份，上海互邦全国四个工厂中有三个处于封闭状态，公司生产端一度陷入“停滞”，而另一边，日常的费用、人员的工资……各方面的费用都要支付。赵一鸣告诉记者，“4月份最严重的时候，我们四个工厂中只有成都工厂在支撑，而且也遇到了供应链跟不上的问题。”相比于新冠疫情突袭的2020年，赵一鸣和公司另外两位股东的焦虑感明显减少。记者在采访中了解到，这种的信心与底气，来源于这两年公司的应对之举。
在2020年年初的那一波疫情中，上海互邦四个工厂遭遇了同时关闭了一个多月的情况，公司也一度陷入“现金流危机”，幸运的是，当时公司的一个共享轮椅项目以及政府方面提供的资金，帮助公司度过了难关；另一方面，因为那一波疫情发生在农历年前后，无论是工厂开工进度还是消费端都处于静默状态，相对降低了冲击力。
那一次疫情突然来袭，让上海互邦多少有些措手不及，公司短板一清二楚，这也给公司的管理者提了个醒。但是，重资产的制造业，想要掉头并不容易。
上海互邦的管理层当时意识到，国内疫情不会马上结束，疫情反反复复可能是常态。如何驾驭这种不确定性，赵一鸣说，“面对不确定性的未来，唯有顺势主动求变。”
赵一鸣向记者分享了公司管理层在疫情期间的一些思考与反思。首先，康复辅具属于细分领域，在上下游供应链中的影响力较为有限，也因此缺乏谈判资格与话语权，在供应链中往往被动，企业的供应链配套能力成为公司核心竞争力的关键之一；同时，制造与销售属地分离，在疫情中也暴露出致命缺点：往往两个环节中的一环出现问题，两端都陷入困境；此外，疫情导致的市场萎缩、消费降级，对中高端品牌产品也造成压力。
如何去解决公司的这些问题？上海互邦找到了一个关键的方向：效率。
围绕这一个思路，在之后的两年时间里，上海互邦一直在进行大刀阔斧的调整。首先是在人员上进行精简，优化掉冗余的岗位，并采取属地化生产、属地化销售的模式，一方面提高产销效率，另一方面也规避产销衔接环节可能因疫情防控出现区域堵点，即将供应链风险和销售风险降到最低；其次是在供应链的优化上，公司2020年通过收购小型辅具工厂，做了品类延伸，进一步对供应链进行优化和整合；此外，公司通过不断研发新技术、新工艺，对产品结构进行优化升级，在结构进一步优化的同时进一步降低成本。
“这就是公司这两年一直在做的事，并且在这两年疫情反复中，每一次疫情公司都会主动修正，然后再为下一次可能的疫情再做一些准备。”赵一鸣说，在这两年国内疫情反复的过程中，公司已经做好了应对的心理准备，从心理上也做好了最坏的打算；而疫情以来，公司多举措进行改革，大幅度提高效率并降低了整体的运营成本，这些动作和准备也让公司挺过了一次次疫情危机。
在这一波上海疫情中，上海互邦也并未停下脚步，沿着提升整体效率的思路，上海研发生产基地抓住新技术、新工艺这两个关键点，在疫情期间完成了对产品结构的一次优化升级。
在4月底、5月初安徽和天津工厂陆续复工的时候，公司迅速推动设备端的改造和工艺上的调整，去对新产品进行打样评估。据赵一鸣介绍，打样结果出来后，确实取得了不错的效果，新工艺进一步完善了产品结构，实际上成本也在进一步下降。“在目前市场竞争的状况下，在保证产品品质和性能的基础上，成本进一步降低，会给你带来更大竞争力。”
“不要浪费每一场危机”
5月7日，在开完公司线上会议后，赵一鸣更新了一条朋友圈动态，他说道，“我们在这一波疫情中，虽然遭遇最严重的四地工厂三地停工的境况，依然挺了过来……”“不要浪费每一场危机”。赵一鸣最近常常想到这句话。他回想到公司从90年代初一路走来，30年发展中，公司也是在一次次挫折中挺过来。经历了创业阶段、二次创业阶段，到现在公司正在面对未来的不确定性并积极做出变革……“一次又一次的这种挫折的过程中，让我们学会了如何去面对问题。这些面对挫折的经验沉淀，让我们在面对危机的时候，多了一份淡定，或者说多了一份往远处看的眼光。”
在赵一鸣看来，疫情终究会过去，市场一定会为有准备的人开放。
积极做出调整，转危机为机遇，是企业主面对疫情的共同选择。
在2019年，张强医生集团也进行了战略调整，把一些团队砍掉、剥离，集中精力发展静脉曲张。张强直言，经过这次上海疫情，公司将会再次进行步伐调整。在过去几年，对于大环境有信心，因此管理层选择迅速扩张，不断追加投资。但他表示，未来公司在投资以及扩张的决策会更谨慎。在未来发展城市的选择上，出于对防控的担忧，一些原在计划内的三线城市布局将会被放弃，资源将集中到省会城市。
此外，由于中心有近10%的患者是外籍人士，因此张强曾设想将2022年作为国际医疗旅游的重要一年，但目前来看，该计划也将搁置。
不过，疫情所致的决策改变并非全是消极的。
张强表示，中心未来的服务模式将向患者安全便捷化就医进行调整。“静脉曲张的治疗在公立医院可能要住院三到五天，这样加大了院感的可能。我们目前采用预约制，减少病人在院内的停留时间和人员接触。”
减少病人在院内的停留时间具体体现在就医流程的缩短，据张强介绍，原先患者在上午就诊后，手术往往会在下午进行。但未来，就诊、手术将一气呵成。
张强告诉记者，2020年公司曾推出的空中门诊，今年受疫情影响，该线上诊疗业务推进迅速。公司的医生组成志愿者队伍，从网上给一些静脉曲张患者看病，甚至还间接救了两位患者的命。
张强告诉记者，有一位患者因为静脉曲张引起了并发症，因为疫情不方便就医，已经大出血了，家里人不知道应该怎么处理，“我们就从视频中指导他们，怎么样止血、怎么样做好应急的治疗，为患者稳定了病情。”在未来，张强设想将空中门诊占整体门诊量的比重从20%提升至50%以上。
危机考验着企业灵活变通的能力。
2020年之前，奥兰中国的渠道主要以沿海城市的自营渠道为主，但自2020年开始，奥兰中国就在有意识地在通过全国化、纵深化的渠道布局来平摊区域市场可能出现的突然的暂停。2021年，这一节奏有所加快。“尤其是在去年，深耕于渠道下沉以后，不确定的因素能够平摊到全国的经销商体系当中。 ”郑俊杰说到。
此外，向线上迁移也是渠道调整的一部分。2019年以来，公司布局了包括直播带货、短视频带货、前置新零售、同城配送、团购业务、社区团生鲜等的多个线上触点。
目前，奥兰中国的线上、线下和新零售渠道能各为均衡地占据三分之一的份额。
其次，出海业务也将是奥兰中国接下来的重点。据悉，今年一季度，奥兰中国启动出海事宜，目前公司正在筹建洛杉矶的仓库，以及亚马逊的上线。这部分业务有望在今年二、三季度与现有业务形成风险对冲。
红酒业务的聚焦、经销商体系的完善、线上渠道更大范围的覆盖以及出海板块的构建，这是过去三年奥兰中国调整的几大重点，这些前期的铺垫，加之近期非核心业务的主动收缩，郑俊杰表示，今年一季度，奥兰中国完成了2亿元的销售额，同比翻了一番。
危机的侵扰下，郑俊杰也发现了一些较为积极的方面。“首先是公司在应对外部风险的过程中，整体的凝聚力不断增强。再者，危机感激发出了大家开始更加关注消费者层面细节处的需求。其次，此次疫情加快了奥兰中国的数字化进程，相应提高公司整体的办公效率。”郑俊杰说。