摘编自杂志文章《论国有企业收购民营上市公司实控权的体会》，原文刊于《现代商贸工业》（国内统一刊号：CN42-1687/T；国际标准刊号：ISSN 1672-3198）2022年第1期。【本文为部分节选】
【作者】唐鸿亮
【作者简介】唐鸿亮，男，1963年出生，工商管理硕士，高级经济师，高级工程师。主要从事国有企业经营管理工作。
作者提到，近几年参加了地方国有企业收购民营上市公司实际控制权和管理控制的工作实践，经历了从接管到后续经营管理的全过程，也学习了很多类似的收购案例，对两种体制、两种文化的互为交织和碰撞体会颇深。
1、收购目的
从收购方（国有企业）角度看，国有企业要实现高质量发展，实现产业新布局，增强核心竞争力，就必须充分利用资源禀赋，提升资产质量，提高国有资产证券化水平，激发国企管理新活力，实现快速健康成长。面对自身培育企业IPO过程长、难度大、效果不明显的实际情况，选择合适的标的上市公司，收购其实际控制权，增添新“赛道”，是一个积极而理性的选择。
从被收购方（民营上市公司）角度看，国企收购上市公司，有利于上市公司规范运作，化解上市公司资本扩张积累的历史问题，提升上市公司市场竞争力和盈利能力，维护广大股东利益；对其原实控人而言，可快速突破上市公司发展遇到的市场、资源、人才等发展瓶颈，破解资本市场股价低迷、原实控人的个人资产管理需要等困局。因此，选择合适的收购主体，实现企业的可持续发展，保全个人资产，也是一个明智的选择。
从社会层面看，通过国企与民营上市公司的产业战略合作，实现优势互补、联合赋能，实现双方企业的可持续发展，为企业注入新活力，探索国企民企混改新路径，也是有益社会的。
2、收购对象的选择
在挑选收购对象时，应当关注企业的经营管理情况、双方业务关联性和未来协同发展空间。首先，重点考察企业的经营管理情况，包括良好的经营状况、合适的规模体量、风清气正的企业文化、互相认同的领导风格；其次，在双方业务关联性方面，建议选择行业相近、业务类型趋同、产业链上下游互连的企业；最后，还应当关注未来的合作发展空间与后续的资源互补。其中，尤其重要的是，领导人风格应当互为认同，文化特质应当相近，发展企业的价值观应当比较相近。选择时段有长有短，关键取决于合适程度。
3、收购后的管理控制
（1）制定发展规划
组织上市公司董监高成员和基层干部职工认真学习国家战略思想，总结企业发展历程，尤其是上市以后的发展历程和挫折原因；全面检视企业现有的资源、机会、优势、问题，对照同行业、同业务的国内外其他上市公司经营指标，寻找差距和不足；分析各业务的行业发展前景，进行战略反思和战略调整；统一思想，以公司整体发展和长远利益最大化为导向，在新的国资平台上，确立新使命、新愿景、新目标、新措施。
（2）广泛开展国企集团内部的业务协同、管理互鉴、文化融合
充分发挥国有企业与民营企业、上市公司各自的管理优势，联合研讨人才招聘、考核分配、财务管理、融资投资、合同管理、资产管理、审计内控、党建和廉政建设等工作。业务合作是基础，联合开发是拓展，互相学习是手段，相互融合发展是根本。
针对企业的文化差异，可通过召开工作年会和专项活动等，开展交叉交流，互相学习。此外，可探索管理人员互为交流轮岗锻炼工作，促进战略融合效果。
4、经验与启发
（1）国有企业与民营企业的区别
两类企业在体制机制方面，存在客观差异，确是互为补充、优化发展的机遇资源。国企比较重视规划、宏观方向远期把握、管理体制机制比较规范，以集体领导方式为主，决策审慎，决策效果稳些，分配刚性多些，市场拓展相对谨慎；民企比较重视经济规则、微观近期操作、管理体制比较灵活，以企业家个人影响为主，决策效率高些，分配弹性大些，对市场变化敏感，市场拼搏力相对强些。
（2）不同类型企业之间的互相学习
从国企角度，可以向民营企业、上市公司学习“适应市场”的能力和效率，更新“从市场中来，到市场中去”的思维，向民营企业家学习“只要市场有需求，就有拼搏的空间---永不言败，永不放弃”的奋斗精神；可以在复杂多变、困难重重的市场条件下，在上市公司内锻炼干部、锻炼人才，以更加宽广的胸怀，包容引导支持融合发展；可以将上市公司作为市场竞争先行者，启发国有企业内部改革。
从民企、上市公司角度，可以向国有企业学习社会责任担当；学习法律意识、规范意识、规划意识；可以学习国有企业与民营企业两套不同的管理模式，公司员工可在上市公司和国有企业双平台上大有作为、施展才华，发挥作用；可以借用国企发展平台，抓住更多的发展机遇，优化发展质量，全面提档升级，实现更好的社会经济效益。
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