越来越多的企业开始关注流程和流程优化，因为流程优化对他们来说具有很强的现实意义。价值链是价值产生和增值的过程，而企业核心流程的顶层就是价值链。
流程关系着企业运营的效率和效果，关系着企业的成本和质量，关系着企业的内控和风险水平。流程管理已经成为现代企业竞争力的核心，因而受到越来越多企业的关注，他们都希望能够通过流程管理使自己企业能够更有效率地良性运转。
流程管理到今天已经不再是新鲜事物了，不管是GE（美国通用）还是丰田，麦肯锡还是埃森哲，流程管理的理念和方法早已经被企业管理者和管理顾问们用各种方式去研究、提炼、解读和传播。
国内诸多大大小小的企业，从银行到电信运营商，生产型到流通型，从集团公司到供应链，大家都在研究如何去应用。虽然时至今日，流程管理的理念、方法、工具都已经比较成熟，但在实际操作中如何去实现却不是容易的事，因为人们常常容易陷入流程优化的误区，这个误区是就业务本身来探讨流程优化。
企业是一个系统，我常常这样讲，因为这是我们分析管理问题的一个基本前提，离开这个前提常常会犯错误。我们总会说在战略的指引下，进行流程体系的建设或者优化。
实际上，我们在做流程优化的时候真的考虑战略了吗？那多半仅仅是一个给自己的好听的幌子，其实我们自己知道这有多么虚幻。不过有一点是切实的也是必须注意的，那就是企业管理是一个复杂的系统，流程优化需要考虑这个系统的整体效果。
这个整体效果不单单是业务，更不能局限于业务的局部，否则的话就容易陷入误区：一部分流程被优化了而损失的是组织的其他资源，包括人力物力、整体的效率和效果、风险以及企业经营目标的偏差。
我们听到最多的是业务流程优化，那么管理的其他方面在哪里呢？企业的诸多职能是在价值链上管理和配置资源的，所以在流程优化的时候不能把管理职能和业务割裂开，更不能把业务和业务割裂开。这听起来有点玄，不过事实如此。
打个比方来说，这就好像是我们要让一个城市的交通更顺畅（比如让人头疼的北京城），我们必须考虑北京城的发展战略和整体规划，因为要为未来留有足够的可扩展空间；我们必须考虑政治因素，因为如果让长安街承担太多交通压力的话一旦有因政治活动而交通管制那就是噩梦；我们必须考虑人文景观，在著名景点附近不要让交通量太大；我们毋庸置疑地要考虑经济性，在地下修几层地铁要花多少钱能拉动经济多少；甚至设计车速多少能让噪声不至于过多影响人们生活这样的问题......这些因素都不是交通本身的因素，是这个系统的诸多功能，我们可以理解为各种职能的问题。
搞流程管理的人都会学丰田，而丰田的流程管理经验中有著名的“U型生产线”。本来直线式规模化的生产线是最有效率的，这让我们想到富士康，工人在流水线上从事简单的重复劳动，产量高，培训工人也容易，应该能达到最好的效果，就流程本身而言这是我们应该采用的方式。
然而，丰田却用了另外一种方式，把生产线设计成U型。一个工人从事不同的劳动而不再是简单重复一个动作。为什么？因为这增添了工人工作的多样性从而减轻工作的精神压力——不要像《摩登时代》中的卓别林以及富士康的工人一样。这表面上看来是局部效率的牺牲而实际是整个企业这个系统运营效果的提升。
那我们怎么可能实现对整个企业的流程优化呢？这正是丰田精益化管理的精髓。管理者、专家和顾问在其中的作用无疑是重要的，他们要在其中承担组织者、规则制定者、裁判员和教练的角色，然而还有一个不可或缺的重要因素就是员工。
因为员工是流程的执行者，没有什么比执行者参与更有智慧和动力的了，这是必须要全体员工持续努力才能做好的事情。而作为管理者和专家、顾问需要的是设计机制和规则，既如何激发员工参与管理和优化的热情，如何提供流程讨论和交流的开放平台，如何用技术手段有效的衡量评价等诸多管理智慧。
这种“专家+民众”的模式才能创造出优秀的组织，不管是管理一家企业还是治理一个国家都是如此。一个组织的优秀是多方面的，而一个组织的疾病也不会是孤立的。
您的企业是否有出现生产计划难以执行的现象？
您企业的流程是否合理？是否支持企业流程自动化运转？
您企业的供应链是否顺畅？生产周期是否适应市场和客户需求？
您企业的薪酬结构是否合理？绩效考核是否合适？激励效果到底如何？
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