有着不同道德品质的员工一起进入职场。正如员工的能力可以随着时间的推移发生改变，他们的道德品质也会受到职场环境影响。然而，许多企业并没有从长远角度看待员工的道德发展，而是将道德培训视为一次性事件，通常仅限于在入职培训过程中进行。如果员工在那之后要处理道德方面的问题，也可能只通过支持行为准则，或建立举报热线来实施。这些措施可能会遏制特定的不道德行为，但不一定能帮助员工成为有道德的人。
道德学习是一个终生过程，硬背条例的方式并不合适。神经科学研究表明，当面临道德困境时，我们会求助于道德判断原型或心智模型。我们的道德发展要求我们在获得经验的同时增补和更新原型。因此，除了让员工有备于道德挑战外，雇主还应该营造一种环境，鼓励员工反思，从而具备长期的道德感。
伦理体系完善的企业具备的优势已被多次证明：这类企业对员工的吸引力更大，卷入丑闻的可能性更小，更可能得到投资者青睐，因为投资者越来越注重优秀的治理和强大的文化，将其作为可持续价值创造的源泉。本文中，我们借助商界、心理学和伦理学领域数百项研究，提出了一种自上而下的方法，帮助员工树立道德品质。
创建安全的自省场所
要将企业变为道德实验室，必须超越场景与模拟，让员工在工作中学习。自省是关键。正如哲学家约翰·凯克什（John Kekes）所写，“自省不足会导致自控力丧失、缺乏自我认知，以及让人无法将理想与道德愿景相匹配。”管理学者已经将自省视为在工作中发展道德知识的关键能力。利用反事实思维（设想已发生事件的替代方案）、社会比较（评估一个人相对于他人的态度、能力和特征）和心理模拟（将自己置于假设的现实中）等心理学概念，他们令人信服地指出，员工如果不进行道德自省，就无法从经验中学习。
坦诚思考自身的行为，可能会令人感到不安，然而如今人们熟悉的管理概念有助于克服其中阻力：构建心理安全，或者说一个员工不怕开口直言、提问、承认错误和寻求帮助的环境。企业领导者可以将职场道德设置为学习过程，并承认我们必须从失败和成功中学习，以此来营造心理安全。管理者可以鼓励员工在看到失检行为时直言相告，告诉员工可以在面临道德不确定性时提出疑问——最好是在做出重大决定前。管理者可以承认自己并非无所不知，从而树立谦逊的榜样。
当然，心理安全并不是员工犯错的借口。明显违反道德标准的行为应该得到及时处理，并始终受到惩罚。研究表明，容忍不道德行为会向员工发出错误信号，并可能引发更多不良行为。拥有一个心理上安全的道德学习环境并不意味着允许犯错的人信马由缰，而是给善良的人一个利用自省来学习的空间。
形成小组讨论道德问题的制度
研究表明，有助于学习的系统性自省有三个核心特征。第一是自我解释——学习者会分析自己的行为，明确发生的事情及原因。第二是数据验证，学习者通过数据验证对某一特定经历或多次经历的多种解释，进行仔细思考。第三是反馈，这意味着既要反思过去的业绩，又要对未来的改进提供建议。
为了最大限度地学习，管理者可以让道德问题成为事后复盘中的一个明确环节。他们可以问：这个项目的过程和结果是否符合我们的价值观和行为准则？我们是否越过了道德界限？是否有任何利益相关者受到不当伤害？反思这些问题可以帮助经验丰富的企业员工评估他们当前的做法和决策，并帮助新成员向更有经验的同事学习。
事后检查对于涉及没有明确对错之分的道德困境同样有帮助。有时候，员工必须做一些令人难以接受的选择——例如解雇一个孩子患病且表现不佳的员工，或者在出现更具吸引力的选择后，终止与长期供应商的合作。在被要求平衡员工、股东、供应商和客户之间合法但又相互冲突的利益时，他们可能会面临进退两难的局面。在这种情况下，讨论做出决定的原因及做法，可以为他们的道德世界观增添灵感与智慧。
进行事前检查
企业还可以将一种先发式的道德反思——心理学家加里·克莱因（Gary Klein）称之为事前检查——制度化。关键决策者在项目开始前碰面，思考清楚可能导致道德过失的方方面面。看看一位年轻的战略咨询师在大型医疗保健系统内部工作的经历。在他任职的第一年，他发现该系统有机会在安全的第三方市场上合法出售匿名的使用数据。他的同事对此想法表示赞赏，但根据机构的标准流程，关键决策者举行了两到三个小时的事前检查，以确保拟议的计划合乎道德并与机构的价值观相符。
会议开始时，所有与会者都被要求围绕该计划确定战略目标，并反思议程中可能产生的视角偏差。比如，如果项目看似利润丰厚，财务利益的负责人可能会因此忽略其中涉及的道德问题。然后，当小组在讨论计划的道德含义及对所有利益相关者的影响时，参与者被告知抛开这些目标和偏见。令这位刚参加工作的战略咨询师惊讶的是，到会议结束时，与会者已经确定，尽管出售此类数据是合法行为，但第三方使用这些数据时可能不符合该医疗系统的价值观。最终团队决定停止推进这项计划。
这次事前检查让这位年轻的咨询师参与了道德学习：他承认了自己的潜在偏见，倾听了他人的观点，并对他在战略模式中尚未列入的道德因素进行了反思。通过履行正式的道德自省程序，该医疗系统的领导者，维护了向员工和承包商始终坚持的机构的价值观。
专注于服务他人
建立真正的道德文化不仅要避免错误，还要赋予人们做好事的能力。研究表明，服务他人可以减少自我关注，提高道德关怀意识。它也有助于心理健康；研究已经证明，志愿服务与情绪改善和幸福感之间存在联系。
大学通常会为学生提供服务性学习机会（比如为非营利组织提供项目咨询），以帮助学生获得实用技能，让世界变得更好，并帮助他们在这个过程中下定决心终身投身于慈善事业。研究发现，这些项目对道德品质有溢出效应。在一项研究中，参加暑期服务性学习项目的本科生在道德评估中的表现优于同期生。
企业同样可以提供服务机会——这是Salesforce自1999年成立以来一直在做的事情。每年员工会获得七天在所在社区从事志愿工作的带薪假期。他们还被鼓励无偿提供自身技能，帮助非营利组织更好地利用云技术。他们可以申请Salesforce基金会资助，帮助他们关心的组织。该公司报告称，自成立以来，员工已经贡献了600多万小时的服务。公司鼓励其他企业参与进来，承诺将1%的股权、时间、产品和利润交给值得支持的机构、社区和事业。尽管企业志愿服务无法完全预防丑闻，但在所有硅谷科技巨头中，Salesforce确实是近年来受丑闻影响最少的公司之一，这或许并非巧合。
Walpole储蓄银行的“爱心预支”活动（Pay It Forward）是另一个很好的例子。在该活动中，员工团队可以获得700美元用于社区慈善事业。然后团队会回公司做报告，与同事分享令人振奋的故事。
抵消员工自私心理、促使员工关注外界的另一种方法是帮助他们看到日常工作产生的积极社会影响。沃顿商学院教授亚当·格兰特（Adam Grant）已经证明，让员工与所做工作的受益者建立联系，有助于员工看到自己正在产生的积极影响，并增加心理学家所称的“亲社会动机”，即付出努力帮助他人的愿望。迪尔公司（Deere & Company）已邀请农民向装配线工人讲述公司设备对农场及其家庭的影响。精美文具制造商William Arthur向员工展示了客户（通常是精品文具店老板）的感谢视频，就公司产品的可靠性和质量，以及产品如何帮助人们为最重要的日子做好准备而表达谢意。
鼓励导师解决道德问题
数十项研究证明，职业指导会对工作满意度、晋升和薪水等员工产出方面产生积极影响。然而，可能极少有企业会明确地将道德问题纳入指导计划和人际关系中，从而错失良机。
应当鼓励正式和非正式的导师与其他员工讨论道德品质相关问题。通过建立牢固的信任关系，导师可以通过丰富的经验对他人的道德学习产生影响。他们可以提出问题，分享经历，提供有意义的见解，帮助学员反思行为，鼓励学员进行事后检查。再次强调，要在心理安全的氛围中进行。
有人认为，竞争性商业环境会让人表现出最坏的一面。我们认为，在适宜的环境和支持下，职场经历也能让人表现出最好的一面，企业可以帮助员工学习并发展成最具道德的自我。正如我们在前文讨论的那样，明确关注员工的道德成长不仅可以让企业摆脱丑闻的聚光灯，还可以看到来自投资者的回报。
虽然我们就创建有利于道德学习的环境提出了实用建议，但我们的目的不是写一篇最权威的方法指导文章，而是激发人们改变对于职场品质发展问题的思维方式，承认工作场景可以作为终身道德学习的实验室，凸显企业在帮助员工成为最好的自我方面可以扮演的角色。企业可能没有义务提供这种帮助——但我们认为，这是极具光明前景的机会。
艾萨克·史密斯（Isaac H. Smith）玛丽亚姆·库查基（Maryam Kouchaki）| 文
艾萨克·史密斯是杨百翰大学万豪商学院（BYU Marriott School of Business）组织行为及人力
资源学助理教授。他的研究探讨的是组织和其中人员的道德伦理。玛丽亚姆·库查基是西北大学凯洛格商学院（Northwestern University’s Kellogg School of Management）管理与组织学副教授。她的研究重点是决策与道德。
永年 | 译 牛文静 | 校 孙燕 | 编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2021年11月刊。
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