对于建筑企业来说，资源整合能力是最重要的能力之一。尽管“资源整合”能力的塑造对于多数企业来说，都是高难度的事，也不可能一蹴而就，那么建筑企业应该如何管理自身的核心资源呢？识别核心资源是第一步。
一、识别核心资源的关键点
核心资源识别，即什么是核心资源，需要明确的是，同一企业的核心资源不是始终相同的，需要结合企业自身发展阶段来判断，同类型企业的核心资源可能也各不相同。如果不能识别企业的核心资源，管理核心资源也就无从谈起。
1. 企业发展不同阶段的核心资源不同
对于创业期的企业（甚至包括一些家庭手工作坊式的企业）来说，投资者往往集资产所有者和经营管理者于一身，投资者可能集市场调查、研发、生产、销售、人事、财务等于一身。随着企业生产规模的逐渐扩大，相应地企业管理幅度逐渐变宽，投资者直接管理也会显得心有余而力不足。随着企业规模的扩大和企业活动的逐渐复杂化，出现了进行实际生产的业务部门，也出现了作为支撑的财务部门、人力资源部门等职能部门，企业的管理核心也从对“物”的管理转移到对人的管理。对建筑企业来说，企业的日常生产主要是围绕“人、机、料、法、环”进行管理，那自然是需要不同的人手。2015年以前，山东不少建筑企业都持有一些大型设施，随着地方政策变化，私人租赁更有优势，大型机械设备租赁更符合中小型建筑公司的需要。
目前，我国部分优秀企业进入发展新阶段，出于国家战略和自身发展目标的需要，有了对标世界一流的需求。笔者关注到大多数企业对核心资源的认识是存在问题的，企业从上至下对自身核心竞争力的认知都需要转变。对自身核心竞争力的认知不应单纯是若干个拳头产品线或者名片工程，什么时候我们的企业上下谈到自己的竞争力时能从“我们XX集团超高层做的不错，XX大楼就是我们建的”，转变为“我们是XX行业标准制定者和输出者之一，对xx理解很深刻” “我们在XX领域拥有核心技术XX项”？虽然埃菲尔铁塔百年后依然永恒，但是立足当下，相关科研技术、行业标准才是企业参与市场竞争的核心竞争力。
2. 每个企业的核心资源不一样
建筑企业和联网企业的核心资源也是不一样的，准确来说，是不完全一样，房地产企业的核心资源应该是土地储备，也可能再加上品牌，如果是恒大还要加上商务策划，攀成德的核心资源可能是在建筑业管理咨询领域的品牌和口碑、与攀成德共同成长的咨询师们。每一家企业的核心资源并不是完全相同的。
二、建筑企业的核心资源有哪些？
关于什么是企业的核心资源，前文中也提到每个企业的核心资源不同，这部分介绍一些笔者认为重要的企业核心资源供读者参考。
1. 人力资源是企业核心发展的第一资源
人力资源是助力企业核心发展的第一资源，管理人力资源主要是通过一系列的制度和方法，发挥人的主动创造性，挖掘人员的无限潜能，激励员工去为企业创造更高的效益，企业为了在经济市场条件下生存发展，必须重视人力资源在企业发展中的地位。
各大企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。微软就认为“雇用有才华的人比培训管理那些普通平庸的人要重要得多”，笔者也发现虽然大多数企业认可人才招聘引进的重要性，但是受制于建筑行业工作环境、项目周期长等先天劣势和企业自身区域、发展机会的限制，专业要求高，在人才市场相对缺乏竞争力，相对于其他传统行业来说，人才流失率较高。大多数企业更愿意培养从校园招聘就来到企业的员工，因为大学生一张白纸来到企业，更容易被塑造，更容易被企业文化所影响，留下来被培养成为企业需要的人，为企业做出贡献。如何根据自身需要获得发展所需人才？如何选择与企业文化相适应的员工？这些都是企业长远发展所必须考虑的问题。企业可以通过多种要素最佳组合、多目标决策的方法，来对人员进行合理配置。
企业经营层需要认识到人力资源具有一定的延展性，经过企业土壤的培育和灌溉，员工可以突破自身能力的上限的，企业同样如此，人才和企业是相互成就的。但是值得注意的是，在当前科技水平下劳动生产率是有上限的，因此向“内部要效益”也是有限度的。“开源”和“节流”需要并进。此外，受制于国企的企业性质和承担的社会责任，“能上”和“能进”可以做到，但是“能下”和“能出”较为困难。人力资源管理的理想状态是可以通过调动员工自身的主观能动性来及时地创建起企业的核心竞争力，很多国企就需要考虑管理授权问题，按制度办事而不是“照着领导说的去办没有错”。
2. 运用资本力量助力企业发展
资金对企业发展的作用众所周知，资金的流动性风险不言而喻。在进口上，民营建筑企业需要关注自身的授信额度、拓宽融资渠道，保证资金充裕；在过程中，则需要提高对资金的管控能力和管控程度，让每一分钱花在刀刃上；当然还有企业投资项目，例如PPP项目，这里与主业相关的投资活动不在讨论范围之内。
建筑企业常常抱怨“很多业主自带团队，就算我们是本地的国有企业，业务承接也十分困难”“因为现在竞争对手是带资进入我们XX市，他们自己既是甲方，又是乙方，地方政府也需要这些投资商拉动地方经济，怎么可能还帮我们（地方企业）提要求”。
目前国有企业资产运作的限制日益严格，从另一个角度来说也是日益规范。我国的建筑企业普遍忽视市值管理工作，股票市场对建筑行业的整体预期也较低。
3. 具有合理的冒险精神
对企业来说，从众、不冒险，看似是没有风险，其实是最大的风险，可能很快就被市场抛弃了，这样的例子有很多，当然太过于激进的冒险也有很多失败的例子。合理的冒险是企业一项重要的能力，需要明确底线思维，因为每个企业的承受能力是不一样的，每个企业的资源基础是不同的，这决定了每个企业的冒险预算是不一样的。企业需要确定止损线在哪里，避免“棋错一着全盘皆输”的局面。“冒险”是有根据的，是企业、经营者、员工利用过去的知识、经验，三思而后行、控制成本的决策。
4. 让数据成为企业的重要资本
企业不管处于何种阶段都需要对所处的竞争环境进行准确把握，保证正确的发展方向，可以对同行业的商业信息进行分析，针对分析数据对自身企业的发展目标进行设置。大数据让企业发现问题的效率明显上升，建筑企业普遍认识到了数据的重要性，但是各职能条线数据难以打通，“总部-公司-项目部”三级数据并不互联互通，数据孤岛的现象还是难以解决，利用数据支持决策也就无从谈起，什么时候一个数据不会在不同业务线重复统计，企业的信息化就上了一个台阶。
5. 预判与量化风险，制作风险管理清单
重视风险，不是单指重视企业的几个合规部门，而是在企业上下员工中建立风险防控意识，笔者在不少建筑企业都见过或听过企业经营者们提到风险管理清单，但是除了牵头部门之外，大多数人只是把风险管理涉及到本部门，本岗位的时候才翻出来文件看看，有多少员工真正打开风险管理清单？不妨要求员工来预判并量化风险，制作风险管理清单。列出风险管理清单的过程，本身就是一个风险预判和分析的过程。列完风险清单后，再根据重要程度进行排序，再来决定处理的先后顺序。
6. 让企业信用成为企业的背书
信用逐渐成为企业竞争的核心资源，众多建筑企业纷纷打出“诚信经营”、“合规经营”的口号，也日益重视合同的合规管理，日益重视利用法律手段挽回损失，过去不少企业都有不签合同就开始干工程的“黑历史”，进入ENR排名前列的企业应该去尝试采用国际三大信用评级机构的主体信用评级，虽然目前看这些评级单位有一定的倾向性，但是高标准、严要求更能提高企业的竞争力。
7. 营造有利于未来发展的企业文化
各个企业的文化各不相同，既有“家文化”、也有尊崇奋斗的“狼性文化”，企业应该营造什么样的企业文化没有标准答案，提供员工一个具有浓厚自我成长氛围、力往一处使的企业文化总是没错的。企业持久的竞争优势在于，可以为企业参与竞争创造有利条件。管理制度需要与自身的企业文化相匹配，适合自己的才是最好的，此外，还需要适当推行柔性化的管理制度，有柔有弱。在适当时机推行柔性化的管理制度，特别是在员工职业发展、薪酬调动、职位调动上，鼓励员工表达自己的合理意见、尊重员工的个性化需求。结合员工意见对相关的管理制度进行完善，制定公平有效的竞争机制，企业的氛围也不应完全缺乏竞争，“一旦全无障碍，不费吹灰之力就能得偿所愿，个人欲求皆触手可及，人的意志就会疲软乏力”不懂居安思危，长期流连于舒适区，必定造成危机四伏。此外，培育允许犯错的土壤也十分重要，不以失败为耻，我们的企业是否有“若是你在一年中不曾有过失败的记载，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会”比伦定律这样的大气魄？
过去百年，道琼斯指数中只有GE一家还屹立不倒，最近的GE也是风雨飘摇。在这个时代，任何一个企业都时刻站在悬崖边上，就像潘石屹说的“谁说站在悬崖边上，我不能换乘飞机飞得更快呢！”