“「鼎革奖」中国数字化转型先锋榜”由《哈佛商业评论》中文版、清华大学全球产业研究院、思爱普（SAP）公司三大行业翘楚联合主办，旨在发掘中国企业数字化转型新经典案例，并以之为灯塔，用榜样的力量为更多来者照亮前方。自2018年创立伊始，「鼎革奖」已成功举办三届。在2020「鼎革奖」中国数字化转型先锋榜评选中，瑞好聚合物（苏州）有限公司荣获年度新技术应用突破奖。
在数字化转型的过程中，很多企业的IT管理者都认为，云模式是未来ERP发展的主流趋势，但是提及到云应用，依然会有数据安全等种种顾虑。显然，这需要一个企业认可的可靠的合作伙伴。瑞好聚合物（苏州）有限公司（简称瑞好中国）应用SAP S/4 HANA Cloud的成功实践，为诸多实施数字化转型的中国企业优化业务流程、提升管理效率提供了良好的借鉴。
瑞好中国是德国瑞好公司在中国的子公司。德国瑞好成立于1948年，是全球领先的聚合物产品供应商。经过70年的创新发展，已拥有超过20,000名员工以及分布于54个国家的180家分公司、45家工厂、15个培训学院。瑞好专注于创造美好的家居体验，在高端室内设计、生活电器和可持续建筑领域，提供可信赖的高品质产品和服务。在中国，瑞好家居生活产品为千万中国家庭的安全、舒适和健康提供着全方位的关怀。
随着中国区业务的快速发展，瑞好中国也面临着一些挑战。为了有效应对挑战，瑞好中国在2016年开始提出“数字化转型”战略。在转型过程中，瑞好中国通过应用SAP的多款解决方案，成功应对了各种挑战，打造了便捷高效的实时一体化智能管理平台，深入优化了业务流程，全面推进实时精益生产，显著提升了公司管理能力和业务绩效，为公司可持续发展奠定坚实基础，并树立了行业标杆，成为数字化创新战略变革的领跑者。
实施数字化转型战略应对全新挑战
对于瑞好中国2016年提出的数字化转型战略，德国瑞好亚太区首席信息官余成波将其比喻成“一艘船在大海上航行”。“这艘船有两个风帆，分别是Smart Factory、Connected Supply Chain，而航行的终点是Smart home、B2C、platform以及digital construction四个岛屿。”他介绍说，促使这艘船在海上稳定航行的“风力”，则来自于瑞好中国自身的变革、创新文化及客户满意度。
2016年，瑞好中国的业务处于上升期，但是在其发展过程中也深刻感知到了未来需要面对的挑战。“当时，瑞好中国所处的市场非常激进，同时新技术不断涌现，我们认为需要为未来做一些准备。在经过市场调研之后，我们发现尽管德国的大部分奢侈品牌都是瑞好的客户，但是没有一家客户知道瑞好的品牌和产品，由此可见，瑞好在整个工业领域的品牌知名度不是很高，可以说是名副其实的隐形冠军。”余成波说，因此，瑞好在一系列调研的基础上，开始重新审视这种现状，并针对未来发展做出了新的定位。
从2016年开始实施数字化转型战略开始，瑞好中国一直在不断调整未来发展的方向和方法。2019年年初，瑞好中国对数字化转型的愿景重新做了一个定义，重点围绕四大区块进行实施。首先是继续发挥其自身在聚合物方面的材料优势；其次是通过数字化转型推动未来的业务增长；第三是通过与供应商、合作伙伴的协作创新，帮助客户实现创新的项目；最后是通过组织、文化层面的变革，保持强大和敏捷的心态促进数字化转型。
“在这个过程中，瑞好中国逐步地规划了清晰的数字化转型平台，涉及产品和商业模式、产品和供应链以及业务流程和企业级IT应用三个方面的数字化，而且将后者作为整个数字化转型的核心促进力。”余成波表示，这对于瑞好中国的企业级IT应用来说具有很大挑战，需要支持其他的产品和商业模式创新以及内部供应链生产的数字化。为了适应未来的数字化转型，瑞好重新定义了愿景目标，将未来的角色定义为真正的内部服务型机构，从过去的成本中心转型为利润中心。
在数字化转型过程中，瑞好中国在企业级IT应用层面与SAP保持了紧密的合作，并定义了双层ERP的架构。“瑞好中国的方向就是上云，然后把系统慢慢往云端迁移，所以在整个亚太的策略就是云策略，利用了SAP S/4 HANA Cloud及人工智能的技术。”余成波表示。
智能机器人赋能流程自动化、数字化
作为国内第一家上线S/4 HANA Cloud的制造型企业，瑞好中国希望能够将企业的流程标准化，运营更加透明、高效，同时也希望通过外部能力实现更专注于进行流程的优化。因此，瑞好中国在2019年采用了SAP Intelligent RPA实现财务业务流程的高度自动化，大幅提升运营效率。
余成波介绍，瑞好中国当时在两个场景对SAP Intelligent RPA进行了尝试，一是将两个ERP之间的数据做自动传输，另外是考虑到了化工原料现场损耗不准确的问题，对财务带来了较大的困扰。过去每个月原材料消耗的报工大概需要将近50个小时的时间，而且报工之后财务还要核对，准确性和及时性都没法保证。现在Intelligent RPA 实现了从其他系统自动批量抓取订单状态处理信息，将50个小时缩短为每周不到0.5小时。“从瑞好中国的角度来说，SAP提供了一个标准的流程，基于这个标准流程，将以前的人工步骤用机器人来代替了，这其实是一项既标准化又流程化的一个工作。”
“在2019年的基础上，瑞好中国在今年又增加了六个新的场景，并在组织层面基于SAP Best Practice进行流程改造和流程优化。”余成波强调说，过去几年，瑞好中国在内部一直讨论流程的标准化和优化，到底是以一种什么样的形式展开，因为瑞好作为一家具有70多年历史的企业，很多沿袭已久的规则和习惯很难改变。经过讨论后认为，项目实施由IBS部门引领更为合适，不仅利用SAP Intelligent RPA，也尝试利用machine learning降低人工带来的影响，促使生产配料、质量检测等诸多方面的流程更加高效。
整体系统上线后，瑞好中国取得了巨大收益。在提及系统上线带来的成效时，余成波表示，瑞好中国从两个步骤来审视系统上线后的取得的效果，首先就是将日常运营进行标准化、自动化，另外就是要更深层次地去了解内部的运营效率，甚至是每个部门、每个岗位运营效率到底如何，整个流程在内部运转时每一个节点的业绩到底是多少，“正在准备实施的第二阶段就是将重点关注这方面的内容。”
一个值得关注的问题是，在进行流程管理的过程中，需要考虑如何实现流程控制与业务紧密结合。瑞好中国在解决这个问题上，在2018年出现了转机。当S/4 HANA Cloud之后，瑞好中国发现当公司的流程非常透明化、标准化，IBS部门会花很多精力去了解业务流程，并给内部用户做宣导，同时告知有几种流程优化的推进方式。在余成波看来，上云之后就有了每天跟内部用户沟通的方式，当这个沟通方式得到认可的情况下，内部用户就会认为IBS部门对于流程是最了解的，IBS部门自然就起到了引领流程改造的作用。这是一个彼此磨合的过程。
未来着眼于创造全产业链卓越价值
一般而言，企业在实施数字化转型过程中，会挖掘很多数据建立数据池，用以实现数据价值。在这方面，则恰恰是瑞好中国内部争议最大的一点。
“一方面过去公司感觉方向有错误，会将流程精减，但是并未审视精减掉的这部分是不是未来业务发展需要的；另外一方面，瑞好中国过去冗余的数据其实并不多。”余成波介绍说，其实在2016年的时候，瑞好中国走访了很多高端客户，发现的问题就是对客户的具体情况不了解。事实上，瑞好中国在过去一直是被动地接收客户订单，在此基础上满足客户需求。2017年，瑞好中国以家具事业部进行尝试，开始创建自己的平台，让终端客户能够直接在平台上选材料，从而创造一个与客户的接触点，并据此建立数据池。
可以想见的是，任何企业在实施数字化转型的过程中，或多或少会遇到一些问题和挑战。“瑞好中国在过去的四年时间里，遇到的最多的问题不是产品或技术层面的问题，而是内部组织不能有效地响应新产品、新技术引入带来的一些变化，尤其是传统的部门没有转型的动力。为此，瑞好中国2019年在组织架构层面进行了相应的变革，比如，将汽车事业部和其他事业部分开管理，把组织形态做了区分。同时，也围绕数字化转型重新定义了企业文化。”余成波表示，另外，瑞好中国也将数字化转型作为一项“一把手”工程，全球管理层负责“插旗子”，相应部门的团队负责执行。
值得一提的是，瑞好中国数字化转型能够取得目前的成效，自然离不开数字化合作伙伴的支持。而对于合作伙伴SAP，余成波表示，瑞好与SAP合作的时间比较长，双方因此形成了高度的互信，从瑞好中国是S/4 HANA Cloud和Intelligent RPA第一家上线的中国客户，就不难看出双方深厚的合作渊源。另一方面，SAP在产品、技术层面的优势，也是业内所公认的。
针对未来数字化转型的推进重点，余成波表示，明后年亚太和中国区域的重点在建筑解决方案。首先巩固家具事业部的C2M模式，打造轻量级的客户画像体系，这个是一个全新的话题。另外，在建筑解决方案层面，会将智能家居的产品引入到国内进行市场推广和销售。同时，利用数字化工具将内部流程进行更进一步的拆解、分析，在巩固当前优势的基础上，深入挖掘内部潜力，包括未来的人才储备，是不是能够满足未来的更大需要。“未来，瑞好中国将继续携手 SAP，深入应用 SAP 云平台，向各个业务区域全面推广与部署，加快集团统一化、标准化进程，深化精益管理理念，持续创造全产业链卓越价值。”
张华｜文
张华是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿