常坷，湖北襄阳人。股权咨询师，毕业于北京大学，擅长从战略角度看待公司与企业的发展。
2020年，中国铁道出版社出版了股权三部曲，《股权激励实战手册》是其中的一部，《股权激励实战手册》从战略的角度，以全新的视角解读了“股权激励”。
美国《财富》杂志数据显示，在全球前500强企业中，90%的企业实行了股权激励，这就说明了股权激励是世界500强企业的重要管理工具，但这只代表了大公司实施股权激励的必要性，对于众多非上市民营企业而言，是否有做股权激励的必要？
我们在正式做咨询之前，都会对创始人进行访谈和调研，在访谈和调研中的第一个问题是：“作为创始人，你为什么要做股权激励？”通过企业家的几种典型回答，我们可以看出企业对股权激励的态度。
案例1：线上旅游行业员工年流失率过高
2017年，北京国贸。
王总回答说：“我们是做线上旅游业的，和携程的商业模式类似，走线上引流线下合作的模式，但我们没有那么的大而全，走精品路线和折扣路线。整个商业模式都是基于流量的，整体的利润还是非常可以的。但这两年做下来，除了我的副总，其他所有员工我基本都不认识。”
“为什么都不认识呢？因为员工流失的太厉害。我们有十几个分公司，严重的时候，一个分公司的人员集体都跳槽了，有的是自己去创业去了，有的是被同行一次挖走了。这个行业对于懂得人而言，门槛还是很低的。这种人员流失的情况过于异常，从目前情况来看，这种流失在继续加剧。”
“我需要解决这个问题，我知道股权激励是一种不错的方法，我想要通过这种方法来解决这个问题。另一个解决这个问题的动机是，有风投想进来，但对我们的员工流失率的问题提出了意见，要求我们在这个方面做出调整，我也正好想借着这个机会做出调整。不然，随着竞争越来越激烈，到后期，我们的人才和组织肯定会成为一个大问题，现在就要来解决这个问题，不能让这个问题成为后期难以解决的问题。”
案例2：人家已经做到了10亿，我还是千万规模
2018年，重庆某铁器铸造厂。
李总（女士）说：“在说我们的情况之前，我们来说一说另一个厂。王总的厂和我们生产的铁器虽然不一样，但我们基本上是同一类企业，都是以生产各种器械的零部件为主。王总2017年营收超过了10亿，现在的口号是要做到100个亿，真是发展得太快了。他为什么发展这么快呢？因为王总挖到了一个宝贝人才——马总。”
每年，我们都会有一些企业家聚会。王总在参加一次总裁分享会上，遇到了马总。马总当时上台做了一个分享，分享的主题是股权激励与业绩翻倍。而马总的理论深深吸引了王总，王总便下定决心要和马总聊一聊。会后，王总单独请了马总吃饭，应该是聊得很好。最后王总就把马总挖过来当总经理了。
后来我和王总吃饭，问他看上了马总的什么？又是怎么挖过来的？听王总说，马总的管理经验丰富，在公司管理及股权激励上非常有心得，而且马总的理论可以让公司的业绩翻倍。王总就动心了，因此就把马总挖到他的公司去了。
要加入的马总提出了三个条件：
（1）马总的职位是总经理，公司所有事情必须听马总的，无论发生任何事情，王总都不得参与。
（2）花钱购买现有公司10%的股份。
（3）如果公司的业绩超过1亿之后，马总可以再次购买公司20%的股份。在这种条件下，李总答应了马总的要求。
马总进来以后，没有着急上任，而是开始了深度调研，结合他的调研，提出了他的改革两部走计划。第一步是重新梳理公司的组织架构、工作职责、工作流程和制度。经过三个月的落地实施，新的文件和制度基本都已实施下去。第二步，实施他的裂变式创业计划。
公司内部有一个非常严重的问题，就是机器的迭代问题，新的机器购买占用了公司的大量资金，光一个高级设备都要上百万，而淘汰下来的设备基本不值钱了，弃之可惜，留下却严重影响产能。马总决定将人力效率发挥到最大，如何做的呢？
面向公司全体员工，马总计划成立五家新的子公司，子公司按照产品进行划分，总公司以现金、订单和设备进行入股，员工可以向总部借款以现金的形式入股。在该计划下，从内部招募五名总经理，由总经理对自己的公司负责，总部给予管理支持。
总经理承担的风险基本为零，并且持有新公司的股份，都非常愿意参与这些新设立的子公司。由于我们这个行业是不缺订单的，缺的是产量，分立之后，每个新公司的员工接班都开始拼命地干。这样做还有好处就是，总部将淘汰的设备“卖”给了员工，可以将总部瘦身，摆脱不必要的负担。2年之后，公司的产值从1千万进入到1亿的产值，4年之后，年产值增加到10亿。
李总说：“我很羡慕王总能挖到马总，我们这个行业不缺订单，就缺产量。我们现在的产值还是1千万，但王总的产值已经到10亿了，这个差距太大了。我们需要用股权裂变的方式让自己快速成长起来，王总就是我们学习最好的榜样。”
咨询师：“按照稳定增长的原则，公司的产值在几年内应该是稳步增长的，一千万的产值没有增长的原因是？”
李总：“我们自己的内控没有做好，顶峰的时候我们的产值也超过一个亿，后来一方面受到经济危机的影响，另一方面我们在有一段时间的应收款都收不回来，公司快开不下去了，所以现在就维持一个不高不低的产值，我们有很多订单，因为无力生产也无法接单，现在我们还欠银行几百万。”
咨询师：“那既然王总公司是一个榜样，你们完全可以请马总来指导一下，或者直接照搬马总的做法？”
李总：“马总倒是请过，但人家不愿意来”。“我们自己也尝试过做过股权激励，也听过很多股权培训的课程，但实施的效果不好，所以想请专业的人士来帮我们做”。 “人家既然能做好，我相信我们也能够做好，只是我们没有把握好股权激励其中的法门而已。”
股权激励总结
由此，从企业家的股权激励访谈中，可以看出股权激励的几个特征：
（1）股权激励是企业做大做强绕不开的一个话题
企业在由小到大的发展过程中，会经历组织成长的阵痛，这些阵痛包含内部人才流失严重、外部竞争激烈、积极性不高、高管有创业倾向、组织综合能力差等问题。当企业要突破原有的瓶颈而继续扩大的时候，股权激励就成为了必不可少的手段，股权激励成为企业做大做强的重要工具。
（2）股权激励是改革的重要工具
改革是一个很敏感的话题，改革就代表要打破旧有的利益体系，重塑新的利益体系，而这个打破原有利益体系的行为，会为改革带来极大的阻力，如果没有处理好新旧利益体系的关系，改革多数都是半途而废或是无疾而终。而股权激励就是改革中的一个重要工具，通过利益的重新设计，既让企业老人获得新的利益，也给新人预留足够的利益，让新老捆绑在一起，重塑利益体系，从而实现改革的顺利实施。
（3）股权激励从被动逐渐转换为主动
从以上三则案例中，可以看出，企业做股权激励多数是“被迫”的，当企业遇到过去经验无法解决的“新问题”的时候，股权激励便成为了一种上好的解决方案。随着股权激励知识的广泛传播，股权激励也逐渐成为企业长期激励的重要措施之一，股权激励的实施从被动慢慢走向了主动。当企业将激励从被动转向主动的时候，企业与股权的故事则刚刚开始，股权激励为企业带来了更多的可能性。
股权激励实战手册
股权三部曲