小米、美的、格力，可以说是中国制造的三个代表，想要深刻的理解中国制造，或者其中的任意一家公司，都离不开和余下两家作为参照。
我们今天，主要讲一下格力，在昨天的文章里，我们说，格力和美的已经分道扬镳越走越远，这不是拍脑袋，也不是说是格力黑，恰恰相反，一直是格力粉，尤其，非常佩服董小姐，可以说，没有董小姐就没有现在的格力。
但，也许从1到100，格力需要董小姐，但从100到1000这个级别，董小姐有可能还不足以单独带动格力。接下来，我们仔细对比一下格力和美的，大家细品一下两者的区别。
成也渠道败也渠道
在九月份，跟踪格力电器的文章里就讲过，公司太依赖线下，线上的优势不明显，甚至格力一直以线下3万多家核心经销商引以为傲，没曾想，这成了公司目前很大的一个包袱。
今天，我们就渠道这个问题，结合美的，再深入的探讨一下。
我们都知道，格力的掌舵人董小姐是销售出身，因此，没有人能比她更了解销售网络的重要性了，她深深的知道，世界上不存在酒香不怕巷子深这种事，产品要想卖得好，质量过硬是充分条件，牛逼的销售网络是必要条件。
最开始的时候，董小姐采用的是大商制度，对，很多白酒企业，包括做调味品的千禾也部分采用的这个制度，也就是，我产品好，还给你足够多的返利，你就该有充分的动力去销售我的产品。
但是很快，董小姐就发现里面有问题，因为，大商太顾及自己的利益，这样很容易就会伤害品牌方的利益，看看白酒多渠道价格战对品牌伤害有多深，大家就应该清楚了。也就是说，大商很可能为了多卖货，搞促销，甚至还能跨界跑到别的经销商那里去打价格战。
这就很恶心人了...
当然啦，董小姐很聪明的解决了这个问题，比如，一个大的片区，里面有6家经销商，董小姐就把他们组织起来，加上格力自己，新成立一家公司，大家按照这个新公司的利益来分成，如此，大片区内的经销商们就不会彼此拆台了。
而且，董小姐为了进一步捆绑经销商，把这些新成立的销售公司组织起来，再成立一个公司，卖了格力10%的股权过去，如此，所有的经销商们，就绑上了格力这架战车，所向披靡、无往不利。
这也是为什么，格力的经销商们，都是董小姐支持者最核心的原因所在。
团结了渠道的力量，可以说是格力这么多年混迹江湖的看家本领之一，这也是当初格力为什么敢全面退出国美的原因。
但是，很多时候，你的核心竞争力会成为更进一步的阻力。
正是由于和线下经销商绑得过紧，以至于即便到了电商时代，格力虽然早早布局线上，但发展并不顺利。
道理很简单，线下的层层经销商是要赚钱的，价格必定高于线上直营，不少消费者在线下看好了货，很容易就在线上下单，线上和线下就会有一定的“竞争关系”。格力和经销商绑得太紧，所以在一定程度上拖累了线上渠道发展的脚步。
如果不是格力线上基本真空，奥克斯是不会有机会做大的。
格力的淡季让利
其次，空调是一件受季节影响较大的产品，以至于很多空调厂都会出现，淡季现金流差、旺季产能跟不上的问题，和现在的猪周期可以说一毛一样。
于是，格力首创了“淡季让利”，也就是说，销售淡季时期的空调（09/01 至次年 03/31）定价比销售旺季时期（04/01 至 08/31）要低，如此，经销商们就可以在淡季用便宜的价格囤很多货，然后旺季就可以大卖特卖，不至于缺货而错失良机。
不难看出，我们的董小姐真的是聪明又细腻。
但是，当格力和他的经销商们，有了如此稳赚的商业模式时，比起其他的空调厂就丧失了对上游原材料价格的反应能力。
就好比前文我们说的，当格力线下成为铁桶一块时，线上就很难发展。
当然，对于上游反应能力的重要性我们单看格力是看不怎么出来的，这里我们和美的对比着看。
昨天的文章，我们讲到，美
的的
方洪波上台后进行了一系列改革，又是卖资产又是裁员又是看产品线，其中，很重要的一点就是“T+3变革”。
传统的制造业是，我生产了东西通过渠道，然后卖给客户，这个过程就会产生大量的存货，要么在企业那，要么就压到渠道那；而T+3，就完全调了个头，T+3的本质是以销定产，客户需要什么、需要多大量，当厂商收到这个信息以后，立马组建相关采购并生产，然后交付到用户手里。
不难发现，在T+3模式下，经销商从一个单纯卖货的转变成了一个兼销售和信息收集于一体的运营商，如此，厂商其实可以通过终端订单多少来决定升降价，同时，也可以在上游原材料价格下降的时候，降低终端售价，让利给消费者。
一个十分明显的例子，2018年，上游金属的价格大幅上涨，美的不断减产，比格力少生产近250万台空调，但是在2018年下半年上游金属价格下降的时候，美的开始疯狂扩产、加班，一口气比格力多生产近460万台空调。
使得美的这一年的产品平均价格比格力低不少，于是，这累计700万台低价空调推向市场时，格力瞬间被打得稀里哗啦，这也是造成格力2019年营收不动、净利下滑的一个原因。
T+3对于美的上游来说，实行初期是承担了一定库存风险的，原因很简单，本该作为渠道的成品库存以及公司的成品和原材料库存，基本转嫁到上游身上。但从结果来看，这恰恰是倒逼上游厂商提升预测和快速反应能力的方式，保障了未来美的备货效率。
所以，在格力这条线上，大家看似业绩平稳、风雨无忧、一起赚钱，但却丧失了快速应对上下游变化的能力，而美的这条线上却在不停的改变自我、刷新自我、挑战自我，灵活应对各种变化。
这也为美的目前转型为B+C打下基础。
格力的未来
讲到这里，还是想强调一点，我们并不是唱空格力，相反，我们很钦佩格力，至少，格力之前的辉煌很大程度上正是捆绑经销商和淡季返利带动下做到的。
即便暂时有些困难，我们相信，迟早也能克服。比如，在之前的文章：被过分唱衰了，此时正是性价比非常高的介入时点，它还是那个王者中讲到了格力的渠道变革，比如：董小姐的直播间。
通过让线下的经销商用类似于地推的方式，引导线下客户通过经销商专属二维码进入直播间；这些客户在线上下单以后，格力就把销售额分配给线下经销商；如果不是由经销商引流来的客户下单了，那就由离客户最近的经销商发货。
格力的股东大会也说，未来公司要引导经销商积极转型，让线下成为体验、交流、普及产品的场所，客户都集中在线上下单，这样，就可以实现专卖店与消费者之间的零距离。
如果格力真的很好的实现了这一点，那么多年掣肘公司的一个难题瞬间便得到了解决。可是，格力真的能做好么？
别忘了，格力近期引入了谁，高瓴资本呀！高瓴最擅长的就是传统企业数字化赋能，前有百丽后有蓝月亮，现在，应该有格力。
写在最后
空调虽然一直都有天花板说，但可以很明确的告诉大家，这个天花板还早，中国的基本盘总归是发展中国家，还有大量下沉市场没有用上空调。
或者，别说大量家庭了，连很多高校教室都没有空调，比如，vive的母校，现在都记得，每逢暑假期末考试，大家都去食堂或者图书馆复习的场景，教室实在太热了。
这都是巨量市场，而且，国外的智能制造，目前比起中国来，真是差了一大截，不难想象，未来的中国制造将走向国际市场，也许，未来全球70%的空调都来自中国...
所以，格力的天花板现在还为时尚早，只是，格力现在确实被美的甩出好大一截，这个差距需要正视，而且，可见的未来，两者的差距大概率会越拉越大