如何制定适合企业“员工激励”制度，留住员工，并让其产生最大的经济效益，实现企业员工“双赢”，一直是各个企业关注的焦点，同时也是很多企业头疼的问题。
传闻里的阿里巴巴，人人都能月入上万，个个都是拼命三郎，阿里巴巴在外人看来已然是传说一样的存在。
阿里巴巴能从短短十几年的时间，迅速发展成国际性大企业，并且每天还在以极快的速度前进，绝对不是依靠个人的力量，更多的是依赖他们强大的人才团队。其特有的薪酬制度也可以说是至关重要！
而对于薪酬计算方面，阿里巴巴自主研发系统做到了基于云端的薪酬计算，进行整个集团数万人的薪酬计算只需30分钟，计算效率获得了很大提升。除了日常的薪酬核算，该系统还支持员工股权归属和行权的税务自动计算等多个业务模式。员工可以通过该系统随时随地查看薪酬发放结果、个人所得税、福利补贴、业务提成、社会保险缴纳基数调整等信息。
网传阿里巴巴的晚上11点，整栋大口依然灯火通明！996只是基本操作，其敬业精神让人肃然起敬！
那么阿里的薪酬激励机制到底是怎样的？为何能让员工如此之拼？
2014年9月19日，阿里巴巴在纽约证券交易所正式挂牌上市。一夜之间，阿里巴巴的千万富翁、百万富翁如雨后春笋般涌现，甚至出现了几百个亿万富翁。阿里巴巴的薪酬体系到底是如何设计的，为什么有的员工会一夜之间身价大增？
其实，阿里巴巴的期权并不是每个员工都享有的，奖金奖励在每个员工身上也有所差异。那么，这些差异的依据是什么？这就要提及阿里巴巴的岗位序列了。阿里巴巴的岗位分为P（Profession，专业/技术）序列和M（Management，管理）序列。根据个人意愿和岗位需要，员工可以在P序列和M序列之间转换。
一、职级
阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线【P序列=技术岗】，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。
另一套体系就是M路线，即管理者路线【M序列=管理岗】，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。
这样就实现了整个人力资源体系的科学化。大部分都归纳在P序列 ,你的“职位+工种”，比如P7产品经理=产品专家。一般到P3为助理，其中P6、P7、P8需求量最大，也是阿里占比最大的级别。
●P系列专家机制
P4=专员， P5=资深专员， P6=高级专员（也可能是高级资深）， P7=专家 ，P8=资深专家（架构师）， P9=高级专家（资深架构师）， P10=研究员， P11=高级研究员 ，P12=科学家， P13=首席科学家 ，P14=马云（阿里专家级别定义）。
●M系列管理层机制
M1=P6 主管， M2=P7 经理，M3=P8 资深经理，M4 =P9 总监 ，M5= P10 资深总监 ，M6 =P11 副总裁， M7=P12 资深副总裁 ，M8=P13 子公司CEO 或集团高层， M9=P14 陆兆禧（前马云）。
阿里巴巴的薪酬体系就是基于表所示的岗位序列来设计的。
二、薪资结构
第一部分是基本工资。
阿里巴巴的基本工资水平与百度、腾讯相比较低。阿里巴巴P序列和M序列的每一级基本工资的差异是不同的。简单来说，P序列员工级别上升，基本工资上涨幅度较大，而M序列的基本工资上涨幅度较小。这是因为技术员工的薪酬构成中，基本工资占比较大（69.4%），而客户经理、销售等岗位的基本工资仅占总薪酬的30%左右。
第二部分是奖金。
阿里巴巴的激励政策做得非常到位，为了激励员工达成目标，公司制定了月度奖励、年度奖励、个人奖励、团队奖励等各种奖励。奖励方案也不仅仅限于奖金的形式，还包括实物奖励、旅游奖励等形式。阿里巴巴的年终奖会根据绩效考核情况发放：10%不符合公司标准的员工，没有年终奖，甚至会被降薪；70%符合公司标准的员工，给予2个月的月薪作为年终奖；20%做得更好的员工，给予6个月以上的月薪作为年终奖。
第三部分是组织激励。
组织激励包括利润分享计划和员工持股计划。阿里巴巴的M序列相较于P序列而言，能够分得更多的期权和股票。对于P序列员工而言，一般达到P7级别，即可获得股票。
阿里巴巴的股票分年限行权，一般年限为4年。获得配股资格的员工，会在进入公司时获得期权，但不能马上兑现，每年兑现1/4。
第四部分是其他福利。
2011年，阿里巴巴向员工推出30亿元“ihome”无息置业贷款计划；2016年，阿里巴巴在其杭州总部附近新建380套员工专享公寓。阿里巴巴的这批公寓的房价相当于市场价的6折，而且与阿里巴巴新园区之间的距离很近，步行只需要5分钟。阿里巴巴的这些举措，切实提升了员工的幸福感。
三、晋升条件
1、晋升资格：上年度KPI达3.75。
2、主管提名：一般KPI不达3.75主管不会提名。
3、晋升委员会面试：晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等。
4、晋升委员会投票。P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。
四、借鉴学习
对于薪资，其实不管老板发多少工资，员工总是会觉得少。
员工一旦觉得工资少，那么就会出现几种情况：员工要求老板加工资。这时候，如果公司利润微薄，员工与过去相比没有创造更多的利润情况下，加工资就是加成本，所以老板当然不愿意。员工开始“混日子”模式。这是很多员工有的心态，你给我这么点钱，凭什么要我干那么多活呢？优秀员工离职。
一个员工如果在别的地方可以获得更高的工资，那他没有理由不跳槽。所以，发工资也是一门大学问。如何把工资发的让员工满意，是每个老板都需要去解决的问题。
在马云看来，工资应该这么发：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。
2、三个人干五个人的活，拿四个人的工资。
3、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求。
4、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。
我们所说的让员工满意，并不是说员工觉得我拿这么多就够了，人的贪欲是永远都无法满足的。这里所说的“满意”更多的是员工对薪酬体系的认可。
要让员工认可薪酬体系，那我们必须要做到以下几点：
工资的发放是公平公正公开的，能力强的干的多的获得更高的薪资；
员工的薪酬是有很大的上升空间的，员工可以凭借自己的努力获得更高的薪资；
与其他公司相比，我们的薪酬模式是有竞争性的。
现在很多企业的薪酬模式有什么样的弊端？
缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。物质利益是绝大多数人的第一驱动力，传统薪酬绩效缺乏活力。员工都是抱着打工者心态工作，当一天和尚敲一天钟，干多干少工资都一样。
一i定要注意，固定工资代表的是一种稳定性，企业需要给员工稳定性以增强员工的安全感。但是如果这种稳定性太强，则很容易造成员工工作缺乏动力的局面。并且在这种模式下，员工不管为企业创造多少效益，拿的都是一样的，自然也会促使优秀员工心生不满而离职。所以，要想能激励员工，那就要改固定工资为弹性、宽带薪资。打破固定工资和高底薪！