“曹晖是长子，他有接班的权利。”曹德旺骨子里非常传统。也因此，曹晖高中毕业以后，从福耀玻璃的车间最底层的岗位干起，2006年，担任福耀玻璃总经理。
2011年，曹德旺就曾启动过退休计划。那时，曹晖已在公司锻炼多年。
按照曹德旺的说法，曹晖最初是不想接班的。在曹德旺的极力说服下，曹晖曾应允接班。
但2015年，曹晖再度出现反复，突然提出辞职，要出去单独创业三锋控股。
虽然在曹晖辞职后，又有其他人接任总经理的职位，但曹德旺并不甘心。
18年，这位72岁的“玻璃大王”对外宣布，其在外创业的儿子曹晖将回归福耀玻璃。这家市值641亿元的玻璃制造商终于确定了它的继承人，曹德旺心里的石头终于落了地。
曹德旺父子十余年拉锯战的背后，是中国82%的“富二代”不愿接班的现实。
事实上，曹德旺父子的情况并非个例。与曹晖相似，宗庆后之女宗馥莉、柳传志之女柳青、王健林之子王思聪都是“富二代”独自创业的典型案例。
关于“家族企业二代”的接班问题，近几年总是成为社会关注的热点。
我国改革迄今最早一批创业者中的很多人发现，他们的子女宁愿打工或自我创业，也无意接管家族企业。
据经济观察网此前报道，在中国，80%以上的民营企业都以家族企业形式存在。代际传承作为家族企业基业长青的关键要素，却在中国的家族企业中实现得并不顺畅。近年来，中国的家族企业已经进入代际传承的关键时期。
从2018年新财富500富人榜来看，目前我国50岁以上民营企业家占比接近7成，也就是说，在未来5到10年间，大部分民营企业都需要面对寻找接班人的问题。中国社科院的调查数据显示，82%的家族企业二代“不愿意、非主动接班”。这意味着今后一段时间，“无人接手”或成不少民企面临的尴尬。而这既有观念和现实因素，也有产业潮流变化的因素。创二代有了更多选择。
与家族企业一代相比，大部分二代在海外接受过高等教育，与父辈的教育环境存在巨大差异，他们往往具有更加专业化的管理理念和行业知识。在这种情况下，由留学经历所导致的两代人价值观差异也会促使二代，更倾向于脱离父辈的产业范畴。
此外，大部分海外留学过的二代具有金融、商科专业背景，金融、房地产这些行业更受他们的青睐。
虽说“子承父业”是大多数中国企业家理想的接班状态，但是在这种情况下，作为家族企业的接班人，面临的压力往往更大。而从现实来看，在父辈的成功面前，能够达到甚至超越父辈水平的人少之又少，如果与父辈的成就相去甚远，巨大的舆论压力对心理承受力也将会是一个巨大的考验。
那么这种问题到底该如何解决呢？
下面我们来看一个案例，美的——二代接班PK职业经理人，堪称完美范例。
美的缔造者何享健将千亿民企美的交班给职业经理人方洪波，并与之分享股权，利用股权激励实现了二代传承，被认为是“惊世骇俗”之举，然而实践证明他的决策是对的。
何享健在与其家族奋战商海多年之后，将集团管理大印交给了追随自己多年的职业经理人方洪波，其独子何剑峰则在董事会中担任董事。早在1997年，何享健就在为美的引入事业部制的同时，启用一批职业经理人委以“外藩”重任，其中就包括让方洪波担任空调事业部内销总经理。
当然，职业经理人也不是一路坦途，首先，寻找合适的职业经理人就已相当困难了，还要在一个关系错综复杂的家族企业中，得到各个家族成员认可似乎更加困难；最为重要的是，如何避免职业经理人为了追求短期利益，做出损伤家族企业长久发展的事情，这是企业家们需要担忧的问题。
为了确定职业经理人的权责边界，美的制定了分权手册——总部只负责财务预算投资和高级经理人管理，事业部可以自行组建团队，进行管理、研发、生产、销售等产业链环节。何享健说：“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才帮你管理。”
借此次变革，何享健劝退了部分美的创业元老，其中包括自己的太太，他本人也基本退出了对公司日常经营活动的管理，并在2009年辞去美的电器董事长职位，扶持方洪波上位。
从2012年开始，美的从家族企业迈向 “职业经理人”时代，并进行了一系列战略转型。
2012年8月，这位70岁的创始人正式从美的集团董事长位置上退休，转战幕后的控股公司，45岁的职业经理人方洪波开始了他的掌舵生涯。同时，在新的集团董事会成员名单中，除了不参与经营的股东代表和战略投资者代表，其它都由清一色的职业经理人担任——美的从此迈入了职业经理人全面掌控的时代，寻找在家电产业之外的未来第二个业务增长点——机器人和工业自动化。
2017年末美的集团市值达3630亿元，全年涨幅超过100%；2017年《财富》世界五百强榜单，美的集团排名较2016年上升31名；2017年乔布斯全球2000强榜单，美的集团较2016年上升67名。
何享健说，美的集团的最后一位CEO一定是职业经理人，家族只是它的股东。美的实践的成功，也证明了除了血脉传承，制度传承将更加深刻地影响企业未来百年的发展！
二代传承是世界性难题
家族企业的传承问题是世界性难题，并非中国独有。我们可以从以下四个维度去理解家族传承：
1. 一是管理权传承。主要的标志是看公司的总裁、CEO、总经理等是不是从“一代”传给“二代”。第一代企业家大多都控制着管理权，通常人们说到家族传承也是从这个维度去理解的；
2. 二是治理权传承。其标志是董事会控制在家族成员手中，董事长由“一代”传给“二代”，家族成员可以在董事会层面参与企业的重大决策和管理，企业的经营交给职业经理人和团队；
3. 三是股权传承。标志是“二代”仅从股东层面去参与公司的治理，我们通常把企业控股股权的传承看成是家族企业完成传承的标志；
4. 四是财富传承。即“二代”选择卖掉股份，战略退出。
据学者研究中国香港、中国台湾、新加坡上市的华人企业，在其家族传承过程中会损失公司60%的市值（扣除大盘等因素影响）。因此，家族传承若解决不好，不仅影响上市公司发展，还会影响整个实体经济的发展，理应得到重视。
目前国内解决家族传承这一难题的路径不多。但可以借鉴国外的经验，不过这需要政策支持。家族传承的解决方案有以下几种：
一、出售控股权，这需要政策上对并购重组、股权转让等松绑；
二、通过家族信托的方式实现所有权与控制权的分离，需要从税务、股权变更等环节给予支持。
三、通过股权激励设置，给愿意接班的二代创造机会、打造“顾命大臣”团队！