导 读
如何在新一轮国企改革深化提升行动中，推动国企深化改革，培育新质生产力，实现高质量发展？国企政策有很深的研究，但操作层面往往又感觉到无从入手、难以落地。我们结合新能源汽车产业发展，围绕新能源汽车发展大潮中传统车企如何通过改革实现逆袭，结合华为和赛力斯合作案例为大家进行解读。
八、赛力斯建立符合华为产品开发、质量控制、客户体验极致要求和严格管理的体制机制，脱胎换骨真正成为一家现代化的企业
华为通过与赛力斯合作，两款爆款车型M7和M9无疑让传统车企大跌眼镜，狠狠打了传统车企一个耳光，让原来不清醒的传统车企尤其是国有传统车企清醒起来，也让国资委看到传统车企如果不走出舒适区，不能转型升级开发出消费者满意的新能源汽车，将来只有死路一条，这对中国经济将带来严重的冲击和影响。
这种背景下，我们才看到去年到今年国有企业，尤其是汽车国企全面拥抱华为，跟华为展开合作。跟华为合作就要适应华为的风格，适应华为在产品开发、质量控制、客户体验方面的极致要求和严格管理。
（一）华为通过大量测试新车型，不断发现问题、解决问题，让消费者用到物美价廉的好产品
华为习惯于抓到问题不放松，追根问底，这是这么多年来华为在终端产品开发，尤其手机开发过程中所培养的习惯和能力。
用余承东的话说，发现一个问题，必须解决一类问题。余承东就是这句话最积极的践行者，智选车业务部的员工们就经常被余承东这样鞭策。
华为和赛力斯合作开发M7和M9过程中，样车出来以后，就将小批量生产的样车交给大家去试用，余承东自己更是身体力行进行测试，使用过程中发现任何问题马上抛到微信群里面，让华为车BU的相关高管和员工马上解决。
华为形成了对新车人人找bug，发现问题的习惯。样车出来之后，相当长时间里大量bug通过华为高管和员工试驾，不断被发现。据说，仅余承东发现的问题bug就200多个。
这些问题出来以后，相关负责人必须两个小时内给到反馈，24小时内分析透彻并给出解决方案，然后由华为的工程师把问题一个个解决掉。这才是华为造车让传统车企望尘莫及的重要原因。
华为在车辆上市规模化生产之前，样车试制的车辆超1，000台。测试短则几个月，长则半年，测试里程高达数百万公里，测试各种各样的车辆应用场景。
不同城市、不同行业、不同驾驶员只要喜欢车，都可以参与华为新车型的试驾，各种问题都被挖掘出来。因此，正式上市到了普通消费者手里之后，华为问界M7和M9热销一点都不奇怪。
赛力斯推出的M7和M9比M5成功，原因在于M5只是华为在SF 5基础之上的升级，而M7和M9是华为从零开始包办出来的新车型。
华为绝不接受“差不多”的标准，余承东认为无数个差不多，最终叠加出来就会导致产品差太多。所以，华为进入一个行业，就会把这个行业卷起来。这对车企会有压力，但我认为是好事，能形成改革发展的动力。对于消费者更是好事，让消费者能用到更物美价廉的好产品。
（二）赛力斯全面建立符合华为生产质量要求的质量管理体系
一个汽车除了拥有新的品牌和产品，量产能力也是重要一环。赛力斯有了问界M7和M9，不是成功的充分条件，最重要的是在生产质量控制方面取得成功，这个环节过往披露的不多。
华为第一次参观赛力斯重庆4.0智慧工厂，东风小康高管自信满满，认为花巨资建设的智慧工厂生产质量是过关的。工厂采购了西门子的全套产线设备机器人，冲压、焊接、涂装等工艺实现了100%自动化。
2021年春节假期一结束，华为派了几百名工程师奔赴赛力斯智慧工厂，从采购、生产、质量控制等各个方面进行全方位认证和论证，对照华为的质量控制标准、管理标准，发现东风小康工厂里面存在严重的质量问题和管理问题。据说有一万多条问题需要整改，这个数量把东风小康的高管和员工都惊呆了。
这哪里是整改，几乎是要命，要扒好几层皮。问题汇报给东风小康的最高领导张兴海，张兴海态度非常坚决，必须整改，要钱给钱，要人给人，一条一条整改过关，坚决按照华为的要求执行到底。
高层领导很清楚，东风小康出身是生产弹簧的一家公司，长期以来生产的是低端微型面包车，转型生产高端电动车，原来陈旧的理念和习惯从灵魂到身体都不能适应。因此，必须按照华为的整改意见逐条整改。
不过，虽然高层决心很大，下面的管理人员和员工也都全力配合，等到华为的认证工程师被告知全部整改完毕，第二次到场检查整改的时，拿到整改文件，各类问题的答复都是已整改。
但到了生产现场，却发现纸面整改完成了，虚心接受，实际上涛声依旧。东风小康工厂还是上有要求，下有对策。生产线工艺流程检验标准等华为所有的要求都没有落地，甚至弄虚作假，整改方案在各个部门岗位之间扯皮，推诿甩锅。不仅老问题没有解决，反而产生了很多新问题。
这次认证稽核震动了赛力斯高层，如此重要的整改落到实处收效甚微。华为和赛力斯很快下了决心，重庆两江工厂即刻停工整改，不少赛力斯员工惊呼：停工一个月，开玩笑吧？在他们的认知里，发现问题可以边做边改，停工事关重大。
于是，一场对接华为彻头彻尾的整改活动就开始了，由高层牵头，核心原则就是削足适履，不换思想就换人。人权，财权和事权全面对接华为，依照华为的建议重新整改团队。各层级都有华为的专家对接指导，华为专家的意见就是团队的目标。甚至部分事权部门，华为专家是决策者，部门管理者是执行和推动者。
为了让整改能顺利完成，因为华为的工程师听不懂重庆话，张兴海甚至还下了一个命令，赛力斯的员工不能讲方言，必须要讲普通话。
经过一个月整改，赛力斯脱胎换骨，东风小康真正成为一个现代化的企业。整改完成以后，赛力斯全面建立了符合华为生产质量要求的质量体系，这套体系几乎是完全用华为的体系认证思维建立的。
几乎可以说，在所有参加华为的供应商体系认证的公司里，赛力斯的投入是最大的，成本是最高的。因为他依照华为的要求几乎是从上到下搭建了一个新的公司架构，一个新的体系和一个新的团队。这个团队能够满足华为的对产品品质，成本和工艺的要求。
过程中，质量控制是重中之重，华为的做法是让研发、采购和供应商质量工程师在现场派驻人员，驻场负责质量管控，确保各方面的质量都符合华为要求。
对供应商的产品，绝不是采购一采了之，工程师深入供应商的生产、研发乃至设计环节，对各种问题层层追查到底，确保源头的质量控制。所以，华为对供应商的管理绝不是只抓一级供应商，而是深入到二级、三级、四级供应商，源头发现问题解决问题，对不合格供应商坚决予以更换。
借此机会，赛力斯也迭代了自身的供应商结构，一些原本只能在行业里排二三梯队的供应商退出，宁德时代、博世等顶级供应商加入，大大拓展了未来的发展空间。虽然这样给赛力斯方面增加了不少成本，但他们也下了决心，拿出了改变的魄力。