【本文缘起】日前，中和企略召开了月度闭门会议。会上，公司合伙人刘伟峰先生围绕“怎样才能做好管理咨询”这个命题发表了自己的观点。也许会对同行，对打算进入这个行业的同仁，甚至对希望采购管理咨询服务的人，会有启发，所以整理出来，做个分享。
怎样才能做好管理咨询？管理咨询师是干什么的，就是找“答案”，我们都是管理咨询师，所以会经常讨论这个话题，正所谓金风玉露一相逢，就会有观点无数。比如，人才是第一资源，创新是第一生产力，项目计划和组织能力，对甲方的组织动员能力、沟通能力、洞察能力……诸如此类，不一而足，感觉很有道理，很有收获；但也有遗憾，就是观点很多、百花齐放，等到下次再谈的时候，还是得从何谈起呢？于是我就琢磨，我想要的的“答案”是什么呢？我想应该是一句话，并且只能是一句话，就是管理咨询的运作本质，就是一次次的共识运动。下面我就从怎么理解”共识“、怎么理解”共识运动“以及达成共识的操作要领等三个方面谈谈我的理解。
第一点是怎么理解”共识“。
管理咨询的成果是什么？管理咨询提供管理类的智力服务，成果无形，表现为”答案“，多数情况下表现为特定管理问题的”解决方案“。
管理的属性首先是实践性，体现为”二重性“上。一个是这个实践性有普遍性，他山之石可以攻玉，于是管理才能成为一门学科；另一个是这个实践性又不能具有普遍性，或者说根本上是艺术性，艺术性就是一切从实际出发、实事求是、具体问题具体分析。并且，很容易理解，艺术性的属性具有优先级——共识就自然成了检验管理咨询成果是不是有实际应用价值的唯一标准。
第二点是怎么理解”共识运动“。
管理是常态，但管理咨询不是常态，管理咨询都采用项目制，是项目就有个开始和结束的时间。要想达成管理共识，要么是乾纲独断，否么就需要寻找多个共同参与人、决策人认知理解的最大公约数，必然需要大量的动员、沟通和碰撞，以及各类的妥协活动。这样说来，作为一个有时间周期的项目，把它叫作共识运动是非常贴切的。
第三点达成共识的操作要领。
操作要领，当然要放在操作环境中。管理咨询运作过程中有两类相当普遍的操作环境。
第一个操作环境是调研跟研讨，重点落在组织引导者这个角色上。上面说的大量的动员、沟通和碰撞，以及各类的妥协活动，这类活动很难一次成型，需要多次的动员和组织。中间会碰到很多困难、变数，不排除辩论、讨论演变成了攻击、立场之争，不排除泛泛而谈或者唯唯诺诺不敢表达真实想法的情况，也不能排除解决方案多选题，各有利弊很难选择决策的情况。所以，第一个建议是，抓住共识达成的组织引导者这个关键角色。组织引导者的能力素质要求很综合，要懂业务、懂管理，要不不是一个语言体系，要精通议事规则，要有快速反应和总结的能力，要有很强的抗压、坚韧的品质等等。
第二个操作环境还是调研跟研讨，重点落在“提出问题、分析问题、解决问题”这个科学研究的基本逻辑上。我们可以把管理解决方案形成过程划分为三个阶段。第一个阶段是调研和提出问题。期间，调研什么、怎么调研是要有共识，调研结果只是调研者的基本假设或者是个体认知，要转化为组织内更广人员的共识。第二个阶段是分析问题并找到原因。有的人识别的现象就是问题、问题就是原因，这个影响不大，难点在于找到问问背后真正的原因，就是就同一个问题反复追问为什么，就是所谓的问题背后的问题要达成共识。第三个阶段是提出并选择解决方案，解决方案往往有主推方案、备选方案之分，因为最佳解决方案未必是最优的，妥协后的最佳才是最优；在这个阶段，还要记得，可以是少数人甚至一个人对方案做出选择，管理活动里面，因为利益的原因，真理往往掌握在少数人手里，但一旦选定，就必须要通过宣贯、考核、管理等手段，让方案成为相当一部分人的普遍共识。