引 言
组织薪酬体系（薪酬实践）的设计，一定绕不开薪酬竞争力的策略安排。
为什么一定绕不开薪酬竞争力的策略？相信这个视角应该是主流观点——竞争力越高，越容易招人、留人。容易招、留得住就意味着对员工的选择空间越大、调整员工结构的支撑力越强。
什么是“薪酬竞争力”？有比较才会有竞争——自己的薪酬水平与外部比较，自己的越高那自己的竞争力就越强。
有哪些薪酬竞争力策略？这3个观点可能很容易想到、也很容易被接受。（1）总体上，要持续提升薪酬竞争力水平；（2）有的人（岗），他的薪酬竞争力要高一些，有的没必要；（3）有的人（岗）的薪酬竞争力水平可以在90分位、有的75分位就行。
果然是这样吗？仔细思辨以下4个问题，可能你也会说：薪酬竞争力，想说爱你不容易！
01
怎么理解薪酬水平?
有的人只看到手的工资，至于养老保险、企业年金之类的他就不愿意算进去。
有的人只看固定的工资，至于浮动的他也不愿意算进去。
有的人只看眼前的工资，至于中长期激励的他也不肯算进去。
所以，细细推敲，薪酬水平的理解可能很难达成统一的理解——如果企业所理解的跟员工所理解的内涵不一样，那薪酬水平的策略选择就成了自说自话。
所以，关于薪酬水平内涵的理解，可能这6个视角都需要关注：固定薪酬（无风险，保障性）的水平？个人工资总额（薪酬总额）？平均工资总额的水平？月度薪酬总额？年度薪酬总额？3年的工资总额？
02
薪酬水平是不是必须要有竞争力？
第一种观点：相信这个视角应该是主流观点——竞争力越高，越容易招人、留人。容易招、留得住就意味着对员工的选择空间越大、调整员工结构的支撑力越强。
第二种观点：没有竞争力就不好招人了吗？比如公务员、多数的国企，进去之后至少几年之内，他的薪酬是没有竞争力的——所以，薪酬竞争力未必是必须的，吸引人还有安全感、荣誉感等因素。
03
增强部分人岗的薪酬竞争力，就一定是好？
主流的观也许是“全面提升薪酬水平没必要，薪酬的竞争力针对部分人岗就好”。这种观点很容易被接受、国企政策也是这样，一般倾斜的对象是高级管理者、基础业务链序列（销售、研发）、一线队伍。这样做有没有问题？比如，办公室的办事人岗，他们离领导更近、他们是企业政策的建议者和落地辅导者解释者、管理类流程中不能缺少的环节，对企业的总体舆论、流程的效率起到非常重要的影响——实际上是变相的承认了管理的低价值，这个假设一旦在企业里生根了，对企业高质量发展很要命。
04
与外部对比薪酬竞争力，真的行得通？
外部薪酬的对标可能是个伪命题。比如，第一层逻辑。北京的薪酬水平跟三四线城市的比，可能就不好比。第二层逻辑。就算都是北京的，城乡差异、行业差异（特别是多元化企业）、市场定位的差异（有的做国外、有的做高端）、企业性质的差异（国企、外企、民企）、对标对象发展程度的差异、薪酬元素的差异（有的长期激励）……影响因素太多了。第三层逻辑。就算是基于大数据、基于统计学，上述问题都能解决，数据如何获取？统计口径是不是真的一样？数据形成之后，环境是不是发生了变化？
既然薪酬对标可能是个伪命题，那为什么企业对薪酬对标还这么热衷——这个问题确实是一个问题！
既然薪酬对标是个伪命题，那怎么确保既定意图下的薪酬竞争力——以企业内部的历史数据为主、以市场数据（就是多数求职者要多少钱）为参照可能是不得已的选择。如果这样，薪酬的内部公允性问题该如何解决，引发出来的这个新问题确实是一个问题。