提到薪酬体系设计策略（薪酬策略、薪酬改革），很多人都会想到“差异化薪酬体系”、“薪酬总额决定机制”、“向一线、向关键岗位倾斜”、“三大公平”、“3P1M”之类的词汇，本文结合中和企略的项目经验和理解，提取了8条薪酬体系设计相关策略，与君分享：
策略1：薪酬总额类策略。总额可控，升降联动；多元集团，分类管控。
——总额可控：任何企业的支付能力都有有限的；
——升降联动：这个实际上是决定机制。可以参考国资委这些年的政策提法，比如最初的“两个不高于”，后来“两个同步”，现在的“一适应两挂钩”。
——多元集团，分类管控：多元化就是业务特点不一样。比如商业一类、二类和公益性的，比如生产制造型的与商业贸易型的，这些企业之间的薪酬总额管控策略肯定是有自己的特点的，所以要分类管控。
策略2：薪酬元素类策略。有保有压，赋能战略，统分结合；长短结合，分类分期绑定。
——有保有压。薪酬构成里面，有固定的和非固定的部分，“保”的固定部分，这个可能意味着最低生活保障，意味着安全感；“压”的非固定部分，这部分的薪酬设计要能传递压力。
——赋能战略。这个很常用，但一般是以临时政策的方式出现，很少有人提到。举个例子，某个企业的新产品要上市了，如果销售人员的作用比较大，那可能就要针对新产品设计比较有竞争力的激励政策。
——统分结合。不同岗位序列的、不同业务板块或单元的，他们的薪酬元素有共性的部分，也会有差异化的部分。
策略3：薪酬结构类策略。弹性合理，分类考量。“弹性”就是浮动的/固定的。不同职位的薪酬弹性可能会有差异。一般地，职务层级越高、个人对绩效的影响较大的岗位，他的薪酬弹性要高一些。
策略4：薪酬模式类策略。职位为基础，分类把握；能力和绩效导向（3P，也有4P1M之说）。
——职位为基础，分类把握。多数情况下就是岗位为基础，只不过有的企业岗位分工比较弱（比如设计院、管理咨询公司）。这里的分类可能需要考量好多问题，比如岗位性质（比如销售序列、技术序列）、经营模式（比如自负盈亏的）。不同的分类下，薪酬模式会不同。比如，研发设计类操作人员，对他们而言，项目制的薪酬就很常见。
——能力和绩效导向。能力高的、绩效好的，工资就要高、薪酬就会往上调。其实能力和绩效是衡量一个人价值创造能力的两个视角，前者是要素导向（用能力素质模型来测评）、后者是结果导向（布置了任务、目标，考核的结果）。
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