企业为什么要变革、优化薪酬体系？动因上，无非两类：其一，现在的薪酬体系出了问题（其他的说法比如：不能支撑企业的发展了）；其二，现在的薪酬体系也没多少问题，但有新的想法了。
基于大量访谈、调研的积累，中和企略选出了10个触发企业启动薪酬体系变革或管理咨询项目的动因。
1、“大锅饭”的问题。干多干少、干好干坏一个样，直接影响积极性；
2、所谓的“若干个公平性”问题日益凸显。比如
（1）新老比。有的企业，老人的工资太高——招新人难、或者大家抱怨涨工资必须熬资历；有的企业，新招的人工资高——老人抱怨，要涨工资不如辞职再入职一回；
（2）横向比。一类是，集团内部不同公司之间。都是子公司，他们的工资水平就比我们高，我去也一样能干；另一类是，干的活都差不多，他就比我高；
（3）内外比。差不多的岗位，外面的工资比我们好多了；
（4）纵向比。“官儿越大工资越高”；“一线人员工资有点低，该适当倾斜倾斜”；
（5）自我比。“去年自己鞍前马后，今年工资涨幅垫底”。
3、学而优则仕的倾向不利于专业深耕。比如，专业类人员的工资天花板普遍低于管理类的，资历上去了、能力上去了，就想或者不得不转管理类的岗；
4、薪酬包的来源问题。比如，工资年年涨，不涨留不住、招不到人，这样涨下去企业也活不下去了；
5、绩效薪酬包的大小问题。比如，绩效工资就是全扣了，也没多少钱，大家不是真那么在乎；
6、工资制度修改问题：
（1）变：工资制度、政策经常变，工资带来的安全感、可预期性弱；
（2）不变：现在的体系是很多年前定的，有很多不适应的地方，想系统的变变；
7、薪酬的二次分配问题。比如，销售部门总拉着我们技术人员出差，提成奖金也没我们的；公司效益好不好，年终奖都那么多；
8、薪酬的激励性失效问题。比如，现在工资发了、也不拖欠，工资年年涨，但是带来的多是抱怨；
9、薪酬管控问题：比如，集团化公司薪酬体系一盖到底；有工资制度，都工资都是老板定；
10、想引入一些新想法。比如：
（1）其他变革带来的：想做阿米巴、想引入独立核算模式自负盈亏，薪酬也得跟着改革；新业务长大了，跟老业务之间差异性很大，但是薪酬体系是一样的，不合理的因素比较多；
（2）薪酬创新或者政策带来的新想法：想做任期制薪酬；很多公司都有M、P通道，我们也想引入职级薪酬。
说明：
1、以上10条，有的现象或问题，个别的原因，并未做严格区分。
2、以上10条，大多不是企业薪酬体系内在的问题（内在如：薪酬总额、薪酬构成、薪酬模式、薪酬结构……），多是访谈调研中提及的“感觉”。