引言
发工资是有讲究的。最糟糕的局面可能就是钱发掉了，后果却是怨声载道。
于是，管理咨询界提炼出了薪酬的“三大公平”问题——薪酬与外部比较时公平性、与内部比较时的公平感、与自己过往比较时的公平感会直接影响薪酬的激励效果。
另外，理论界也提出了薪酬具有“保健”和“激励”的双重属性，两种属性是可以相互转化的。比如基本工资是保健性质的，但是如果体现岗位价值、或者能力高低，差别化的基本工资就会起到激励效果。
从目前企业的实践看，老的“三大公平”、“双重属性”已经不怎么谈了，中和企略提炼出了3条提升薪酬激励性的标准战略以及7个热点做法。
效益联动战略
单纯的提高工资水平，是企业可支付能力不能承受之重，也并无必要——总有出价更高的雇主。
因此打开一个薪酬上涨的通道、形成比较稳定的预期，所起到的激励效果会更显著。怎么办？结合企业的可支付能力，至少有2个热点策略：
做法1：立足增量分配。企业的经济效益增长了工资才会上涨。但涨上去就很难降下来了，因此立足增量是个好办法。比如，把增量拿出来做奖金。
做法2：管控工资总额。管控的办法最好是机制决定，比如比例法。
差异化薪酬战略
差异化薪酬这个说法应该耳熟能详了，而且多数人应该是认同的。怎么应用能？至少有3个热点策略。
做法3：不同岗位的薪酬差异化。职责可以用重要程度、关键程度来说，但容易引起矛盾，可以用不同岗位在企业运营过程中所创造的价值大小高低来衡量。也就是说，高价值的岗位其工资就应该高一些。
做法4：不同组织的薪酬差异化。对集团化的企业而言，公益性的与市场竞争性的业务，薪酬模式、决定性机制肯定不应该相同；从业务生命周期、战略价值等方面的差异性看，薪酬也有差异化的必要性。
做法5：不同人的薪酬差异化。国资委有的文件上直接提出薪酬向关键人才倾斜。但谁是关键人才？最好有标准，依附于职责或者岗位讨论谁是人才可能更加合适。
长短期结合战略
时机合适，有些人、有些岗，还是应该有中长期激励好。毕竟短期薪酬一般都是工资性（当然，工资性收入也未必都是短期的。比如任期制薪酬），即便工资高，总有很辛苦的感觉。
长短期结合，就是要让个人利益与企业利益之间的绑定深一点、周期长一点。怎么绑？有2个热点策略：
做法6：股权类工具。主要还是限制性的用的多一些。不过这类工具适用范围很窄——流动性不好还不如在二级市场操作。
做法7：现金类工具。比如超额利润、岗位分红之类的。应用这些工具的时候，一年一清就是短期的了，配合了递延支付才能算中长期。
做法8：工资类工具长期化。曾经做过一个企业销售序列人员薪酬激励的案子，给他做的工资构成里面有产品经理制激励——成了产品经理，激励包来源于产品销售的比例，可以提3年，按年核算、分3年支付，效果就很好。
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