发过火要做好善后工作
管理者在人、财、物方面享有绝对的支配权的同时，也要承担相当的责任。当下属工作不努力，任务完不成，或工作中出现差错时，最高领导者最后要追究管理者的责任。因此，责任也意味着是一种压力。长期处于压力下的管理者心情难免比较紧张，当遇到不服从自己、表现糟糕或严重犯错的下属时，就比较容易感到烦躁甚至大发雷霆。
其实，管理者发火不仅是一种宣泄情绪的方式，也是震慑下属的手段，可以对下属起到警告和惩戒的作用，有时候这远比和风细雨的批评有效得多。在管理过程中，偶尔发一通火，严厉地批评下属，是管理者促进工作、推进管理的行之有效的一种方法。
然而，发火归发火，发火之后不能手臂一甩，扭头就走，而要做好“善后”工作，安抚安抚下属受刺激的心，这样“火势”才不至于蔓延开来，“烧伤”你的员工。因为不论怎么高明的发火，或多或少都会伤人，只是伤的轻重程度不同而已。因此，发火之后及时进行善后处理，对别人是一种情感补偿。毕竟，人与人之间，虽然有职位的高低和地位的尊卑，但人格是平等的。那么，发火之后如何进行善后呢？我们不妨来看一个经典案例。
有一次，日本松下公司获得了一份大订单，松下幸之助十分重视这个单子，特意把它交给一向沉稳的冈田负责。然而，让松下幸之助失望的是，冈田在负责这个单子时因一个很小的疏忽，把这笔生意搞砸了，让“煮熟的鸭子”飞了。
松下幸之助十分生气，他把冈田叫到办公室，对他大发雷霆。由于当时情绪激动，他一边发火一边把自己的手杖重重地敲打在地面上，结果把手杖敲弯了。
一阵“狂风暴雨”之后，冈田像是霜打的茄子，变得垂头丧气。当他准备走出去时，松下幸之助叫住了他，然后用很温和的语气说：“对不起，我的手杖弯了，你能否帮我把它弄直？”
冈田无奈地拿起手杖，用力地在地上敲打，内心的不良情绪也随着这一次又一次的敲打得到了发泄。当他把手杖敲直交给松下幸之助时，松下幸之助笑着说：“干得很好，我的手杖比之前更直了。”
松下用了高明的一招，在严厉斥责下属之后，马上进行了善后处理，他的善后处理方式是用和风细雨的语气，对下属表达肯定。这种肯定向冈田所传达出的信息是：松下幸之助刚才对他的批评是对事不对人的，尽管松下幸之助批评了他，但松下依然欣赏他。果然，冈田被肯定之后，马上转忧为喜。熊老师个人号（inte6198110）后来，他一直忠心效力于松下公司，是松下幸之助最得力的帮手之一。
在管理过程中，管理者对下属发火动怒是合法、合理的，因为这样可以树立管理者的威信，可以威慑下属，防患于未然，避免下属重复犯错。但是，仅仅合法、合理还不够，还要合乎人情、合乎感情，一味地发火并不能解决问题，即便解决了问题，也容易给下属留下“伤疤”和阴影。毕竟下属也是有血有肉、有情有感的，所以，发火之后一定要记得及时做好善后工作。
高明的管理者既能狂风暴雨，又能和风细雨，既敢于大发雷霆，又懂得及时善后。正确的善后要针对不同性格的对象有区别地对待。有的下属性格大大咧咧，是个粗人，你对他发火，他一般不会往心里去。对于这种下属，你要做的善后工作是三言两语，象征性地说几句宽慰的话；有的下属通情达理，你对他发火他能明白其中的是非对错，能够谅解你，那么你就不需要花大工夫去善后了；有的下属自尊心强，死要面子，你对他发火，他可能对你耿耿于怀，甚至刻骨铭心，对于这种下属，善后工作要细致而诚恳，既要好言安抚，还要找机会表扬他。
善后既是一种管理手段，也是一种高明的艺术，要体现出“明暗相济”的特点。什么是“明”？“明”就是当众善后，例如，登门拜访，亲自谈心，解释你发火的原因，甚至“道歉”，让对方有面子，这样对方对你的怨恨就很容易烟消云散。
什么是“暗”？“暗”就是背地里进行善后，你可以采取拐弯抹角、借东风的方式，让第三者给他讲好话，并适当说些自责的话，使这种善后的语言通过第三人传达出去，这样更容易打动人、感化人。你还可以在对方遇到困难时，暗中相助他，待他明白真相后，自然会由衷地感激你。