知道Costco这家公司，是源于雪球上面看到个笑话。
巴菲特开玩笑地称：“有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望，结果芒格说能不能让我再讲一次Costco的优点，而我说，先杀了我吧！”
Costco是美国的一个超市品牌，这个品牌的历史不算太长，但是经营的业绩非常好。它开创的会员制销售模式是世界各国各大品牌争相学习的对象，包括美国的亚马逊、中国阿里、京东。天眼查显示，开市客（杭州）贸易有限公司注册成立，这意味着Costco在华第四家门店将落子杭州。大家不是说线下零售行业的生意越来越难做吗，为什么这个品牌会这么火爆呢？
Part.1
Costco为什么这么成功？
Costco经营得好有两个最主要的原因：第一就是他创立的会员制消费，跟其他超市不一样，到他那去买东西需要先交一笔会员年费，在美国是60美元，在中国是299，并且这个年费是不做任何抵扣的。他逻辑是这样的，消费者给我一笔年费，就跟我锁定了消费关系，在我这买的东西就比别人便宜，Costco只留下非常少的利润空间。他靠收会员费作为利润，让消费者获得最大限度便宜。也就是说他不追求太多的消费用户，但是追求少量用户的高黏性。
第二个原因是：他们讲究的是“有限SKU”，就是说在能够满足一般需要的前提下，他们的货品的种类比其他超市少很多，比如他的牙膏就只买一个牌子的。“有限SKU”的好处一是因为产品种类集中，就有很大的采购优势，降低了货品的成本；二是所有的商品都是他精心挑选过，也是你最需要的，就减少了消费者自己选择的成本。
Part.2
Costco模式不适合中国国情？
Costco模式真的就不适合中国国情吗？的确，因为在这里无法维持它超低价格的优势。
虽然我不太了解它在美国的议价能力如此强的原因，但是相对的，我比较了解国内的大卖场包括同业态的山姆会员店和麦德龙的价格点。首先在国内，实际到消费者手中的价格无论毛利率是多少，绝对无法达到所谓批发价的零售价。超市的营收主要来源除了商品本身的利润，店铺租赁的利润，主要就是来自于供货商的各种费用。你想来卖东西，先交保证金，进场费，扣月返扣年返，上个海报要交钱，做个促销要交钱，每年各种名目的赞助费罚款之类的，还要给各位利欲熏心的相关员工们老板们送回扣等等，这钱从哪儿来？最终供货商给到的价格就高了，卖出去的价格自然更高。从这些方面来看，为了引入更多的厂商来增加费用，几乎根本不对商品做挑选，导致单品过多，质量参差不齐，价格又高，当然会流失相当多的顾客去电商平台购买（必然还有很多问题存在，包括公司管理方面）。其实电商比如京东、一号店现在也是差不多状况，运营成本越来越高，对供货商收费也是越来越严重，我觉得价格也不会再低到哪里去了。
所以我个人觉得，Costco能削减的地方可能就是这里，砍掉一切费用，定位顾客群明确，只挑选质量好价格好的合作商，涉及范围广但单品类SKU少，以最原始的出厂价给到顾客，利润点在于会员费和极少的商品利润。但是确实不适合中国国情。
Part.3
Costco商业模式在中国能走多远？
首先，这种仓储式的大卖场+会员制能不能在中国扎根，适应中国消费者的消费习惯；此外，激烈的竞争，无论是已有的卖场还是突飞猛进的电商零售，也给这种模式带来了不确定性。具体来说，有几个方向的不确定性：
消费习惯能不能适应？美国市场和中国市场相比，无论是人口密度、家庭结构、饮食习惯都存在显著的差异，例如，中国的人口密度是美国的4倍，家庭2.99人/户也低于美国的3.14人/户，中国偏好生鲜食品的习惯与美国偏好冷冻食品也是差别比较大。这些都使得中国消费者更喜欢即时消费而不是囤货式消费。
商业核心能不能维持？大批量+低价高质+会员是其商业模式的基石；规模化采购是实现这一价值主张的手段，然而，初入中国的体量估计很难在供应链环节展现它在美国的能力，毕竟美国1千多亿美金的销售规模，是任何一个供应商都不能忽视的，然而这在中国却并不是如此。所以，现在大部分的货品都来自台湾，通过顺丰清关送货来实现。
面对竞争能不能很好的应对？但以Costco闵行店为例，周边15公里有山姆会员店，5公里内有两家乐福、两家永辉超市，1.6公里内有大润发超市；同时还面临中国国内强大的电商零售的竞争，在选品和差异化运营上都面临压力。
不过，Costco在台湾和日本市场的成功，也许能说明它本身维护核心价值主张、自我调节和快速发展的能力，或许中国市场的成功也只是时间的问题，拭目以待。