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  • 如何去吃透规则?简单点说,就三件事:观察、假设、求证。
    1.观察 当你什么都不懂的时候,你要做的第一件事是观察。 你去到一个小公司,去做一个新项目,先不要急着发表意见,证明自己,要闭紧嘴巴,睁大眼睛,竖起耳朵倾听。 看清楚大家是怎么做的,听清楚大家是怎么说的,然后找规律,找共性,理解其中有哪些规则可循。 观察,不能依赖单一视角,而是要不断调整视角和焦距,看整体,看细节。 比如,你接到了一个全新的任务:做直播。你之前没有干过,那你就不能急着直奔主题,一头扎入各种任务细节当中,而是要从整体入手,了解全貌。 平台支持什么,不支持什么,同行业的竞对做得怎么样,有哪些可以借鉴的地方……你要看整体,再聚焦本身的问题。 整体了解之后,你要深入细节。什么时间点直播比较好,直播间怎么布置,话术怎么引导,有哪些违禁词需要注意……通过细节可以更全面理解事物的规则。 见树木,见森林,见人皆所见,思人所未思,这就是观察。 2.假设 当你掌握了很多信息,这时候,你要有深度思考,假设规则的存在,搭建自己的认知框架。 搭建认知框架,你需要有点、线、面、体的结构化思维。 点。就是你观察到的现象。比如,你在直播的过程中,账号突然被封禁,这就是违反了平台规则,呈现出来的现象。 线。就是从现象到原因的因果链条。为什么账号被封?可能是说了违禁词。说了什么违禁词?你可能不小心说了极限词,“最大的”“最好的”。 面。知道因果关系还不够,你还要扩大到面的层次去看待这个事情。直播中不光说违禁词会封禁账号,传播虚假信息一样会被封禁。 体。就是升到高维,从行业、趋势、政策等方面看问题。哪些东西会被支持?哪些东西会被反对?是弘扬真善美,传播正能量的事情,而不是贩卖焦虑,哗众取宠的东西。 搭建起认知框架,你就能看清事物的起因、过程和结果,从而作出明智的决策。 3.求证 框架搭起来,对规则有了一定的了解,接下来你要去求证,运用到实践中去。 有一个所罗门悖论:所罗门是古代以色列的一位国王,特别擅长给别人提建议,而所提的建议能很好的解决别人的困难,但是他自己的生活却管理的一塌糊涂。 这一悖论告诉我们,知道和做到是两回事。 如果你掌握了很多玩法和规则,但没有验证,那你等于什么都没有得到。 实践出真知。如果你不实践,就发现不了问题。你不去应用,那你就无法真正地掌握规则。 规则有时效性,过了某个阶段未必就再适用了;规则也有排他性,适合别人的,未必就适合你。 所以,一定要不断求证,只有不断在实践中校正过程,最终你才有可能真正掌握这个领域的规则和玩法,从而吃透规则,利用规则。 最后,总结一下:高手做事,一定先吃透规则。如何吃透规则?观察、假设、求证。
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  • 以老板为中心,组织变得傲慢
    以客户为中心,是当今商业组织生存和发展的第一性原理。 海尔张瑞敏也曾说:“我既不是你的老板,也不是你的上级,我只是你的股东,我们的上级就是一个人,就是用户。” 但小公司一旦得上大公司病,老板的架子就大了,也不再以客户为中心。 老板开始一言堂,再也听不进去任何意见,甚至会变得傲慢,盲目自信。 上有所好下必甚焉。公司里的人也不再是以用户为中心,变成了以企业经营者为中心。所有人的目光都向着老板,对老板阿谀奉承,专门为老板提供情绪价值,每天做的事就是为了让老板舒服,老板舒服了,他就可以得到提拔。 当公司里的人心思都用在这里,大家也就不愿意去研究客户的需要,因此对客户的服务就会变得敷衍,对客户的需求也置之不理,甚至会告诉客户:“你们应该做什么,不做什么……我们有好东西,你们应该怎么用。” 苹果CEO库克说:“成功不是一项产品功能;成功是学会如何解决客户问题。” 如果不能解决客户的问题,哪怕你设计得再好,你再满意,都不会有客户买单。 当客户对你不满意,你慢慢地,就会失去订单,失去人心。 所以作为小公司,一定要卸下傲慢,要以客户为中心。 所谓客户为中心,就是说你要让自己的眼耳口鼻都向客户聚焦。仔细地观察,敏锐地捕捉,充分地沟通,深入地思考,想客户之所想,急客户之所急,真正地为客户解决问题。 当你能为客户解决问题,你就能创造客户,最终产生利润。
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    2024-05-19
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    2024-05-19
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    2024-05-19
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  • 为什么说向下是负责呢?
    相对于你而言,你的下属是资源稀缺的一方,他缺乏内部人脉和外部渠道的支持,他是具体执行的人,所以也难以理解到公司的战略意图。 如果你不对员工负责,员工就难以拿到绩效。 哈佛商学院的一项研究也显示:一个人在工作中能否取得绩效,72%是由他的上级决定的,他自身决定绩效的比例只占28%。 而且,员工的目标,是你和他共同制定的。员工最终的绩效也是由你决定的,那你对员工有没有责任? 答案毋庸置疑。 那么,管理者要对员工负什么责任呢?我认为,主要是这两个: 1.对下属的绩效负责。 查尔斯·汉迪在《大象与跳蚤》中说: 在今天,员工忠诚的对象首先是自己和自己的未来,其次是自己的团队和项目,最后才是集体。 他不会为了领导奋斗,不会为了公司而奋斗,只会为了自己奋斗。 所以定目标的时候,你不能当传声筒,强压下属。而是要做转换器,要将团队的目标,转换为他自己的目标。 定了双方都认同的目标后,你也不能不管了。 你要追踪员工的过程,如果员工能力不够,则进行辅导。没有效率,就给他工具,教给他方法;意愿不够,则需要调整他的状态。 最终,你要帮助到他拿到业务结果。 2.对员工的成长负责。 为什么要对员工的成长负责? 站在公司层面。 企业付出工资,购买的其实不是员工的时间,而是员工创造的价值。 当员工得到成长时,也就能创造更大的价值。 所以,你要帮助他成长,教他做人的标准、做事的标准,让他成为更好的人。 事实上,你为员工负责,就是为自己负责。因为你最终也需要通过团队来拿结果。 站在员工层面。 一个员工来到一家公司,拿的永远是两份薪水,一份是看得到的工资和奖金,而另外一部分则是他的成长空间。 你不能把员工当耗材,能力达不到就换。 做管理是有责任的, 他们从很远的地方来到这家公司,父母把他们交给了你,交给了这家公司,他在你的公司里是增值还是贬值,能力是提升了还是减弱了? 这些都需要你关注,你要让员工越来越值钱。员工在你手下有成长,能看到希望,自然也会留下来,愿意追随你。 所以,你不仅要对他们的绩效负责,你还要对他们的成长负责。
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