但三年多下来，Xuperman的年营收突破了7000万元，净利率稳定在14%，首年复购率57%，开业当年就实现盈利。更关键的是，它在器材采购这一环节的成本能做到比同行低15%。
一个奥运冠军开的球馆，不收割粉丝、不卖天价会员，反而比同行更便宜、更能赚。这套账是怎么算平的？
整体运营成本比同行低15%，靠的不是某一招，而是四笔钱分别省下来的叠加。
第一笔，也是最核心的一笔，出在器材采购上。Xuperman的器材采购由姚彦亲自对接江苏的乒乓球器材生产厂商，完全跳过了传统体育器材代理体系。避开中间商这一层，单单器材采购环节的成本就直接下降了15%。
乒乓球馆的器材是持续消耗品，球、胶皮、球台维护，这部分压下来的真金白银，是整套降本逻辑的地基。
这种"乒乓+咖啡"的复合业态，把单一靠球台收入覆盖租金的坪效天花板直接顶开了。
第三笔压的是人力。核心运营团队只有三个人——许昕把握专业内容和IP方向，姚彦统筹运营和视觉设计，发小徐成博负责教学体系搭建，全程没有外聘第三方运营团队插手核心决策。教练选聘也不唯省队国家队头衔论，只看两条：会不会教小孩，有没有耐心。
这直接砍掉了传统场馆里大量冗余的管理岗和运营岗。
第四笔是省利息。球馆财务风控由专业人士把关，开业至今没贷过一笔银行款，全靠自有资金滚动扩张。当同行还在为每月贷款利息发愁时，这笔财务成本在Xuperman的账本里根本不存在。
值得注意的是，"四笔钱各省了多少、分别占总降本的比例是多少"目前没有任何公开数据披露。我们能确认的是器材采购环节自身降了15%，其余环节的降本幅度没有公开数据。
这套账能算平的另一个关键，藏在收入结构里。
对比一下体育明星创业最常见的死法。邹市明的上海一号运动中心，租下黄浦江边1.8万平场地，年租金5000万，一盏吊灯花了300万，年卡定价3.8万到8.8万，高于市场价5倍，七年累计亏损超2亿元，整个项目只有一个月实现盈利，最后靠变卖多处房产补窟窿。
同样是冠军创业，一个被重资产和高定价拖垮，一个靠轻资产和大众定价跑通。
家长带孩子来练球，顺手买杯咖啡、捎件衣服，三层客流叠在一起，粉丝打卡变成了路人消费。
这套逻辑里有个反直觉的地方：大众定价反而拉高了复购。天价会员的客单价虽高，但卖的是"一次性付费"，用户交了钱很少再来；大众定价卖的是"高频到店"，首年57%的复购率意味着用户在持续产生消费。
一年7000万营收、14%的净利率，算下来净利润接近千万，靠的就是这个高频次的叠加消费，而不是一次性收割。
姚彦甚至在做决策时就堵死了收割的路。报道披露，立项之初找上门的合作方里，有人建议搞百万级终身会员、拉流量明星站台赚快钱，姚彦当场全部否决，理由是"我们做的是大众乒乓球，不是名人私人会所，靠名气割一波韭菜，牌子砸了，一辈子都捡不回来"。
许昕本人也在直播里拒绝过让孙颖莎、王楚钦来站台的提议："要是借着他们的热度变现，下次见面我会过意不去。"
理论上讲，Xuperman的降本逻辑并不神秘——直连工厂、复合业态、精简人力、无贷款，每一步都能看懂。但把它搬到别处，未必成立。
Xuperman自己也还没到证明"可复制"的阶段——截至2026年10月，它只跑通了上海区域的多店盈利模型，正在向苏州、杭州缓慢延伸。
说到底，许昕这家球馆真正稀缺的，不是那15%的成本差，而是做决策时没把"冠军光环能变现多少"当成出发点。当邹市明在黄浦江边为一盏300万的吊灯买单时，许昕的账本里压根没有这一栏。
把一件大众运动拆成四段成本、五个收款口，让冠军只在门口站着——这套打法现在赚的是效率的钱，未来能不能赚到规模的钱，还要看它走出上海之后，那15%的成本优势还能剩多少。