撰文| 张 南
编辑| 黄大路
设计| 甄尤美
2026年10月6日，北京时间晚上7点，贾可与戴雷的《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话开始。两个半小时后，直播快结束时，马德里突然下起雨。
贾可坐在一家酒店的天井里，因为还没有办理入住，只能借着临时电源完成连线。手机先是没有充上电，画面中断，工作人员接过话头问了几个问题，等贾可重新出现。
屏幕另一端，戴雷在慕尼黑。几天后，两人将在巴黎的2026轩辕新汽车之夜见面。此刻，他们隔着欧洲的两座城市，谈的却一直是中国。
戴雷的中文仍带着德国口音，但已足够流利，可以用“曾经沧海难为水”谈自己的中年，也可以在“内卷”“价格战”和“二手车残值”之间迅速切换。
他在中国生活和工作了二十多年，先后经历宝马、英菲尼迪、拜腾和恒大汽车。如今，他又回到欧洲创业，试图把中国的技术和供应链带进欧洲的无人物流市场。
这个履历像一条折返的路线：早年，他帮助德国汽车进入中国；现在，他想帮助中国的汽车能力进入欧洲。
这条路线并不平顺。它经过宝马销量从几百辆增长到数十万辆的年代，也经过拜腾一辆量产车最终没能驶下生产线的失败；经过豪华品牌在中国最意气风发的时刻，也经过德国汽车工业忽然发现自己落后的时刻。
戴雷的讲述中，更愿意谈判断失误、组织失控、钱花得太快，以及一个人必须承认失败之后，才可能重新找到方向。
一个德国人与中国的相遇
戴雷很早就对中国感到好奇。
上小学时，他读到一本关于一个年轻人在一百多年前的中国旅行的书。到了中学，他开始自己买书，学一点中文。
在慕尼黑读数学硕士时，他仍去上中文课，认识中国朋友，请他们教他说话和做中国菜。后来，戴姆勒提供了一项赴华学习的奖学金，他来到南京大学。
那是上世纪九十年代末。
南京街头仍有大量自行车，私家汽车并不常见。戴雷跑了中国很多地方，把博士论文写成一项关于中国区域发展与区域差距的经济学研究。
他也在南京认识了自己的妻子，一名学习德语的中国学生。中国由此不再只是研究对象。它变成家庭，也变成他设想职业生活时绕不开的地方。
宝马教会他本土化
回到慕尼黑后，戴雷进入宝马总部。
起初，他做战略和产品规划。当时宝马在中国一年卖不到一千辆车，甚至可能只有几百辆，大多依靠进口。总部真正了解中国的人很少，中国也还没有成为董事会日程上那个决定全球利润的市场。
2003年，宝马与华晨的合资项目落地，戴雷参与了谈判。随后，中国从亚洲业务中单独划出，成为一个直接向董事会汇报的区域。
戴雷随后搬到北京，负责战略规划、业务拓展和产品规划。
最初的国产化并不顺利。合资公司对第一年的销量寄予厚望，目标从过去的三四千辆跃升到一万五千至两万辆，但价格和产品策略仍主要由慕尼黑决定。
戴雷把这段经历称作一次昂贵的教训：在一个市场生产，并不等于理解这个市场。
2004年底，史登科（Christoph Stark）来到中国。团队重新调整价格、传播和品牌定位。此后，宝马在中国的销量从不足一万辆增长到戴雷离开时的约三十万辆，后来一度突破八十万辆。
戴雷把成功归结为一个并不复杂的词：本土化。在他的解释里，本土化首先是一种心理上的尊重。它要求总部承认，本地消费者可能需要不同的产品、价格、团队和表达方式。
宝马的全球表达强调joy和driving pleasure，在中国则凝练成一个“悦”字。这个字既是一条广告语，也代表跨国公司当时愿意为中国市场做出的调整。
时代当然也是重要因素。
中国汽车市场当时正在爆发，管理普通的公司也能增长。但戴雷记得，奔驰全球管理层长期要求中国团队超越宝马，却一直没能做到；宝马与奥迪的差距也在缩小。他相信，本土化至少让宝马的增长更健康。
多年后，当中国车企大规模走向欧洲，他仍然反复使用这个词，只是主语和宾语已经换了位置。
从英菲尼迪到拜腾
2013年前后，日产向戴雷发出邀请。
英菲尼迪在中国的知名度很低，年销量约一万辆。戴雷身边九成的朋友都觉得，从宝马去一家规模小得多的日系豪华品牌近乎疯狂。但日产给他的职位接近总经理，他可以从营销延伸到整个品牌，也可以检验一件在大公司里难以检验的事：过去的成功究竟属于个人，还是属于宝马这个品牌。
英菲尼迪需要先让人知道自己是谁。
团队赞助了当时极受欢迎的电视节目《爸爸去哪儿》，让车辆出现在节目中；又提出“敢·爱”的品牌主张，希望把一个小众品牌塑造成挑战者。与此同时，英菲尼迪与东风推进合资和国产，扩展经销商网络。三年左右，销量从约一万辆增长到四五万辆。
贾可记得一次从武汉飞往北京，在经济舱碰见戴雷。
戴雷身高一米九五，蜷在经济舱的座位里。这件小事让贾可感到意外：宝马中国的副总裁大概不会这样出行。
戴雷说，日产经常让管理人员坐经济舱。后来创业，他才更清楚地意识到节省的重要。豪华品牌教会他怎样塑造欲望，经济舱则提前提醒他，公司的钱并不是一种抽象资源。
对创业的兴趣更早出现。大约在2010或2011年，戴雷和一批宝马年轻经理去硅谷考察。他们参观特斯拉时，Model S还没有推出，公司只有一款小跑车，刚拿到丰田的一座旧工厂。不少宝马同事觉得这件事荒唐。戴雷并不能预言特斯拉会成功，但他记住了那群人敢于重新制造汽车的样子。
在中国，他又通过企业家俱乐部接触到马云、郭广昌和柳传志等创业者。
对一个习惯在大型汽车公司里规划职业的人来说，创业原本不是一条现实路径。那些企业家讲起融资、濒临失败和坚持，让他第一次意识到，大公司之外也存在一套建立事业的方法。
Model S上市后，中国科技行业的一批领导人成为马斯克的拥趸。戴雷看到，汽车正从机械产品变成科技产品，“轮子上的智能终端”开始成为一种可能。
一辆没有驶下生产线的车
拜腾由此诞生。它背后有和谐汽车、富士康和腾讯等资源，管理团队来自宝马、英菲尼迪和其他跨国公司。
毕福康（Carsten Breitfeld）任CEO，戴雷任总裁，两人都是联合创始人。当时他们的规划极其全球化：总部和制造在中国，研发重心在硅谷，设计在慕尼黑；美国研发团队一度有约五百人。
拜腾在CES亮相，获得欧美媒体关注。那时，它看起来像一家公司提前抵达了未来。
问题也藏在这种全球化之中。跨越时区的研发、设计和制造体系昂贵而迟缓；一个由职业经理人组成的创始团队，又缺少连续融资的经验。戴雷说，他们从零开始学习怎样见投资人，怎样安排股权，怎样让公司在没有收入时活下去。
管理团队很早就被稀释，合计持股只剩约百分之二十。联合创始人的头衔听起来重要，但当危机来临，它并不自动带来足够的控制权。
戴雷后来反复复盘拜腾。他列出的错误很具体。速度应该更快，花钱应该更少，团队应该更集中。如果再来一次，他会把百分之九十五的人放在中国，只在硅谷或慕尼黑保留少量设计和前沿技术人员；他不会一开始就自建工厂，而会考虑代工，把资金优先用于研发；他也不会同时筹划中国、美国和欧洲市场，而会先让一款车在中国上市。
这些结论听起来像今天中国新能源汽车创业的常识，但在当时并不是。
拜腾相信自己需要一套全球豪华阵容，才能造出真正全球化的车。它也相信资本会继续到来。南京工厂已经建得相当完整，建筑中甚至融入了拜腾标志的造型；疫情期间，公司也做出约一百辆工程样车，距离投产可能还有七八个月，C轮融资却没能完成。
自建工厂占用了资金，分布在美国、德国和中国的团队又难以在封锁中协作。竞争对手已经开始交付，拜腾还没有收入。
戴雷提出过桥融资和调整方案，但股东与管理层未能形成共识。他最终离开。
贾可问他，是否没有坚持到最后一分钟。戴雷回答，他当然想坚持，也投了自己的钱；但他的股份很小，能做的事已经做了。当支持和信任不再存在，联合创始人也只能离场。
失败留给他的，并不是一句抽象的“认知升级”。它有员工、供应商和投资人的面孔。戴雷说，这是他最大的遗憾。
拜腾的概念并非全错：智能终端、全球团队、跨区域整合，后来都被其他中国车企以更低的成本和更快的速度实现了。失败的痛苦正在于此——方向可能正确，公司仍然会死于速度、资本和组织。
2021年，戴雷短暂加入恒大汽车。
许家印已规划了多款车型和多座工厂，恒驰在上海车展高调亮相。戴雷负责产品和未来研发，希望把自己在产品规划、品牌和欧洲资源方面的经验带进去。
但他入职时，许多决定已完成：五款车同时开发，三座工厂大体建成，项目投入已完成七八成。他无法再把公司缩回到一座工厂、一款车和一次交付。
那年年底，房地产行业的“三道红线”带来的资金压力蔓延到恒大汽车。
戴雷不到一年便离开。他从拜腾和恒大得到的教训相似：梦想可以很大，第一步却必须足够窄。一家公司需要先把一款车做出来，开始销售，再谈第二款车和全球化。
特斯拉曾依靠Model 3迅速扩大规模，理想也长期保持产品克制。创业公司的产品线不是雄心的目录，而是现金流的倒计时。
回到欧洲以后
疫情也改变了戴雷的个人生活。他的家人在香港，隔离让相聚变得困难。两个孩子都出生在中国，但在他们成长时，他常常在外奔波。
2022年初，一家人回到慕尼黑。离开二十多年后，回到故乡反而像一次移居。
欧洲很快给了他另一种震动。疫情阻隔结束后，德国车企高管重新来到中国，在车展上看到中国品牌推出的电动车。
过去几年，他们与这个市场隔绝，而中国公司已在电池、智能座舱、软件和开发速度上向前走了一大段。戴雷用“震惊”形容欧洲汽车人的反应。曾经去中国教授制造和管理的人，突然发现中国成了必须学习的地方。
他在2023年前后判断，五年内中国品牌可能拿到欧洲百分之十五至二十的市场份额。
起初，不少中国公司仍低估欧洲的复杂性。欧洲并不是一个单一市场，而是由不同语言、法规、经销体系和消费习惯组成的几十个市场。
好的产品和较低的价格不足以消除用户的疑问：谁来维修，零件在哪里，几年后品牌是否仍然存在，二手车还能卖多少钱。
比亚迪早期在欧洲花大笔预算赞助赛事，却没有清楚告诉消费者自己是谁；后来，它开始修正渠道和传播。
戴雷认为，小鹏在德国提供了另一个样本：它把汽车与人工智能、自动驾驶、飞行汽车和机器人放在一起讲，同时建设经销商网络，避免把全部希望押在低价上。销量仍不算大，但品牌开始呈现一种可理解的科技身份。
特斯拉则说明品牌的势能并不稳定。戴雷说，如果2019年有人同他打赌，Model Y会在几年后成为欧洲销量最高的车型之一，他愿意押上一大笔钱，因为当时几乎没有人相信这会发生。
后来，马斯克介入美国和德国政治，又让一些原本支持特斯拉的欧洲消费者产生反感。电动车需求没有因此消失，它只是开始寻找新的品牌。戴雷相信，这给中国公司留下了入口。
欧洲市场尤其重视二手车残值。在德国，大约一半新车登记在公司名下，融资租赁的月供往往比零售价更能决定购买。
一个品牌若在年底为了冲量突然打六折或七折，会立刻伤害旧车价格，也会破坏金融产品的计算基础。戴雷担心，中国市场的价格战会出口到欧洲。
新品牌最缺的是信任，价格的大幅波动会让这种信任更难建立。
他预测，可能会有二十到三十个中国品牌尝试进入欧洲，五年后真正站稳的也许只有五六家。淘汰未必先发生在中国。
一个品牌如果不能在欧洲建立服务、金融、零部件和本地团队，海外市场可能更早暴露它的组织缺陷。
德国汽车必须下山
中国车企的进入引发了欧洲的防御。
欧盟提高关税，并酝酿用产业政策要求制造和供应链落地。戴雷并不反对本土化。达到一定销量后，在当地总装、建立供应链和研发能力，本来就是汽车工业的商业逻辑。丰田、宝马和奔驰的全球化都走过这条路。他反对的是在销量尚未形成时，用一刀切的规定提前要求完整本地化。
在他看来，保护可以争取一点时间，却不能制造竞争力。德国车企的问题首先出现在中国，而不是欧洲。
宝马、奔驰、奥迪和大众曾从中国获得巨大的销量和利润，如今在新能源市场迅速失去份额。它们的产品研发周期仍可能需要四五年，成本也远高于中国公司。
今天看到的结果，来自三四年前的决定；今天作出的改变，也要几年后才会体现。关税无法替代一次缓慢而痛苦的组织改革。
《汽车商业评论》20周年JackTok的直播中，戴雷把中国称作全球汽车工业的“健身房”。贾可纠正他说，是“魔鬼训练营”。
这个玩笑准确地描述了两种不同的视角。对中国公司而言，激烈竞争意味着利润变薄、节奏加快和公司不断出局；对欧洲公司而言，同样的竞争又像一套无法回避的训练。过去的优势让德国企业习惯了舒服的日子。现在，它们必须承认自己在若干关键领域已经落后。
戴雷认为，德国高管并非看不到问题，他们只是不愿意承认问题的严重程度。
职业经理人年薪可能达到数百万甚至上千万欧元，却没有足够的skin in the game（拿真金白银下注）。
公司失败会影响奖金，却未必改变他们的生活。他提出一个近乎创业公司的办法：转型期降低高管固定薪酬，让他们用股权和长期结果分享收益。愿意留下的人，必须和公司共同承担下山再上山的代价。
他用山来解释转型。一个企业已站在很高的山上，看见对面还有一座更高的山。要过去，必须先下山。大公司最难接受的不是不知道对面更高，而是知道之后仍不愿先下山。
大众前CEO迪斯（Herbert Diess）试图推动改革，却没有走得足够远，也没能留任。戴雷说，迪斯可能只完成了百分之三十；当时大众仍赚钱，大多数人看不到立刻改变的理由。
基层工人为几年前的战略失误承担裁员风险，高管则有更多缓冲。戴雷反而对德国汽车工业的中层保留一些信心。
他认识的许多人愿意做事，也了解中国发生了什么。未来，中国车企进入欧洲时，这些人可能成为关键桥梁。
但本土化不能只是在欧洲雇一批没有决策权的人。真正优秀的欧洲员工需要进入中国总部、获得晋升机会，也需要让总部接受欧洲的工作规则。
欧洲团队无法照搬中国的加班方式，中国公司也不能把欧洲变成一个只负责销售的远程办事处。
美国是这幅全球化图景里最难进入的一块。
戴雷提到，中国品牌已经在加拿大和墨西哥取得进展，美国消费者最终也会比较产品本身。直接出口在政治和关税上近乎没有空间，未来如果出现机会，更可能依靠本地制造、合资或同美国传统车企合作。
他把这种设想同四十多年前美国车企进入中国相比：角色会不会有一天再次对调，取决于双方能否找到一种都愿意接受的利益结构。
再做一次更小的创业
戴雷的新公司叫FLYNT，注册在荷兰，核心团队分布在慕尼黑和广州。
公司仍处于早期融资和试点阶段，目标不是再造一个乘用车品牌，而是开发三到五吨级的无人驾驶物流车。它计划与中国合作伙伴共用平台和技术，再根据欧洲客户的场景做本地化。最初的车辆可以在中国制造；销量达到一定规模后，再在欧洲或美国以CKD等方式总装。
这是一个比拜腾克制得多的项目。
戴雷不愿再花太多时间描绘遥远的规模。他更关心年底前能否完成融资，能否同一两个物流客户开始试点，能否先在封闭园区和固定线路上证明产品。无人物流的技术难度低于Robotaxi，商业场景也更清晰，但欧洲客户、法规和运营要求仍需逐一解决。中国已经拥有相对成熟的软硬件，FLYNT想做的，是在它们与欧洲需求之间增加一层理解。
这正是戴雷现在最愿意接受的身份：搭桥的人。
早年，他把德国汽车公司的方法带到中国；二十多年后，他把中国的供应链、开发速度和技术带回欧洲。
他说，自己始终相信一加一大于二。这句话在商业演讲里很容易显得空洞，但放在他的经历中，它包含了具体的代价。他曾经试图把硅谷、中国和德国同时装进一家公司，结果被复杂性压垮。现在，他仍然相信跨国整合，只是不再相信整合可以脱离专注、控制权和现金。
贾可提到，戴雷生于1973年，属牛，已到了中国人开玩笑称作“老登”的年纪。
他问，到了这个年纪，会不会觉得“曾经沧海难为水”，不再像过去那样有干劲。戴雷承认，拜腾之后的一段时间很难受。失败伤害的不只是自尊，也包括那些相信过公司的人。但如果经验不用起来，又很可惜。他没有把重新创业描述为证明自己的机会，更像是在处理一项尚未完成的工作。
雨还在马德里的天井里落。
贾可说，人与人不能只对抗，必须交流，充分交流才可能得到面向未来的答案。戴雷在慕尼黑听着。几天后，他们将在巴黎见面。中国汽车行业正走向欧洲，欧洲的法规和公司正在筑起新的边界；戴雷的下一家公司能否穿过这些边界，尚无答案。
他已经不再承诺一座宏伟的未来工厂，也不再同时谈论三个大陆的上市计划。
他只谈下一轮融资、第一批试点和一两个客户。一个曾经相信速度可以由资本购买的人，现在更愿意让方向从小规模的行动里显现。
穿越成败之后，所谓正确的方向，也许并不是一条能被预先画出的直线。它更像雨夜里重新接通的画面：信号仍会中断，但人必须先回到对话中。
完整视频请拷贝 https://weixin.qq.com/sph/AWuKioWhqy
JackTok特别对话：
第01谈 贾可对话周航：上一场的赢家，能赢下一场吗？
第02谈 贾可对话付强：来过，拼过，是否就已足够？
第03谈 贾可对话董海洋：毛利率就是尊严
第04谈 贾可对话王超：中国汽车刚结束摸牌阶段
第05谈 贾可对话冯擎峰：人生需要不断重启
以下为《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话·第06谈对谈戴雷金句50条。
①
中国经验与本土化
1.上世纪九十年代我在南京读书时，街上一半还是自行车，几乎看不到私人汽车。今天的中国汽车市场，那时根本无法想象。
2.我们当时认为宝马一年能在中国销售三万辆，已经不可思议；后来，它一年卖出了八十多万辆。
3.在中国，很多事情原本无法想象；一旦真正发生，速度又会快得超出想象。
4.在一个高速增长的市场里，即使管理做得不好，公司也可能增长。
5.宝马在中国成功的原因并不复杂。如果只用一个词概括，就是本土化。
6.本土化首先是一种心理上的尊重。你必须尊重当地的用户、市场和文化。
7.在一个成熟品牌里取得成功，你很难知道成功属于自己，还是属于品牌和产品。
8.那时候在宝马中国工作，每天都有一种创业的感觉。
9.中国消费者不是突然不喜欢德国汽车了，真正改变市场格局的是产品力。
10.中国汽车不到十年走完了我原来以为需要十五年甚至二十年才能走完的路。
②
拜腾与创业教训
11.创业有时候就是这样：从失败的案例中学到的，可能比从任何成功经历中学到的都多。
12.第一个肯定是要更快。速度是核心，创业一定要把握好节奏，不能太慢。
13.如果再有一次机会，我们一定会花更少的钱。
14.现在中国优秀的车企做同样的事情，花的钱可能只有我们的三分之一，甚至四分之一。
15.如果再做这样的事情，我觉得百分之九十五的人都要放在中国。
16.那时候我们无法想象，中国工程师会这么优秀，学习得这么快，而且能够把结果做得这么好。
17.总部在中国，研发在美国硅谷，设计在慕尼黑，工厂和供应链在南京——我现在认为，这是一个战略错误。
18.创业初期不要自己建工厂。工厂没有必要成为核心差异化。
19.一定要非常专注，不能同时做太多事情。
20.如果再做一次，我会先把中国市场做好，把一款车推出来，开始销售以后再说。
21.我们都是从大企业出来的高管，却没有经验，不知道一家创业公司应该怎样融资。
22.刚出来创业时，大家对创业没有足够的理解，都认为钱不是问题，只要把事情做好就行。后来发现，并不是这样。
23.整个管理团队加起来只占百分之二十左右的股份。哪里有这样的创业公司？
24.怎样融到钱，怎样保证一个健康的股东结构，是非常关键的问题。
25.品牌宣传做得再好，在美国做得再好，都不算什么。你还是要把第一个产品做出来。
26.中国团队真的非常棒，也非常有激情、有梦想。没有让他们看到成功，是我最大的遗憾。
27.竞争对手已经开始交付，我们却还没有产品、没有收入，确实没有办法。
28.疫情期间，我提出了过桥融资和调整方案，但没有达成共识，所以最后选择了离开。
29.梦想是对的，方向也是对的，但应该先做一个工厂、一个产品、一个品牌，快速把产品推出来。
30.作为一家创业公司，先专注把一款车做好，再走第二步，没有必要一下子做那么多产品。
③
中国汽车进入欧洲
31.中国品牌进入欧洲是一场马拉松，不能只追求短期销量。
32.欧洲消费者还会关心服务、零部件、二手车残值，以及几年以后这个品牌是否仍然存在。
33.什么是品牌？品牌最终是信任。
34.不要把中国市场的内卷出口到欧洲。
35.价格战短期可能提高销量，但会伤害品牌、二手车残值和消费者的长期信任。
36.欧洲消费者看的不只是新车零售价，更重要的是融资租赁每个月需要支付多少钱。
37.中国品牌进入欧洲，首先不要傲慢，要接地气，要尊重当地用户、市场和游戏规则。
38.欧洲不是一个单一市场，而是由不同语言、法规、渠道和消费习惯组成的许多市场。
39.中国车企在欧洲成功，只有好产品是不够的，还需要网络、服务、金融和本地团队。
40.未来可能会有二三十个中国品牌进入欧洲，但五年以后真正站稳的，也许只有五六个。
④
德国汽车的危机与转型
41.德国汽车工业领先了这个行业一百多年，但现在已经不再领先，而是落后了。
42.德国车企的高管已经看到了问题，只是他们不愿意承认问题有多么严重，也不愿意承认过去的错误。
43.转型的第一步，是承认事实。现在的事实很惨，但如果不承认，就不可能真正改变。
44.德国车企今天遇到的问题，来自三四年前作出的决定；今天开始调整，也要三四年以后才能看到结果。
45.德国车企当前的危机，首先不是因为中国品牌抢走了欧洲市场，而是因为它们在中国市场已经失去了竞争力。
46.保护可以争取一点时间，但保护本身不会带来竞争力。真正需要改变的是企业的战略、产品和管理层。
47.过去是外国车企到中国教合作伙伴怎样造车；现在，全球车企必须到中国学习怎样造好电动车。
48.德国汽车高管过去的日子太舒服了。公司做不好，可能影响他的奖金，却不会真正改变他的生活。
49.转型就像从一座山去往另一座更高的山。你必须先下山，承受痛苦，然后才能重新上去。
50.问题是，德国汽车企业究竟要差到什么程度，才会产生真正转型的紧迫感：是裁员、破产，还是等待国家救助？