出品|中访网
审核|李晓燕
地产行业告别高周转狂飙时代之后，几乎所有头部房企都必须回答一道终极考题：当住宅开发红利渐行渐远，企业的第二增长曲线在哪里。作为中粮集团旗下核心地产平台，大悦城正在一轮自上而下的深度变革中，交出属于自己的转型答卷。董事长姚长林掌舵两年多时间，一套清晰的长期改革蓝图逐步落地，推动企业从单一的住宅开发商，稳步转向开发、运营两条赛道并行的城市综合服务商。2026年半年报，正是这场漫长变革途中一份极具参考价值的阶段性进度单。
熟悉大悦城发展脉络的市场人士清楚，数年前企业还深陷多层级管理、业务板块分散的管理困局。临危接棒的姚长林，拥有三十余年中粮体系管理履历，兼具财务管控与实体资产运营双重经验，他上任之后最先启动的，就是顶层战略的重塑。在充分研判行业长周期下行趋势之后，姚长林团队确立“1123”全新战略体系，旗帜鲜明提出提升商业板块引领作用、夯实高品质住宅底盘、聚焦核心城市群深耕、走精细化专业化运营路径的整体方向，为企业未来数年划定清晰航道。
战略定调之后，最难啃的硬骨头是组织体系重构。过往多年，大悦城沿用总部、大区、城市公司三级管控模式，层级冗余带来决策链条拉长、资源分散，很难适配存量时代快速应变的市场节奏。在姚长林统筹部署之下，一场循序渐进的管理扁平化改革拉开帷幕。改革没有一步激进推倒重来，而是分阶段有序推进，先对区域平台进行第一轮整合收缩，2026年上半年完成最关键一步：彻底撤销四大区域大区建制，直接设立七家直属集团总部的核心城市公司，三级架构压缩为两级直管模式。
业务板块同步进行板块化整合重组。商业、物业两大板块合并组建大悦生活事业部，打通资产运营与物业服务链路；产品研发和营销端口合并为开发事业部，从源头改善住宅项目产品力与去化效率；产业、写字楼资源打包升级产业发展事业部；独立设立数智化中心驱动全链条数字化升级。整套组织变革方案由姚长林牵头董事会审议落地，核心逻辑十分直白：把决策权下沉到一线，让资源集中投向高能级城市，减少中间内耗，用组织变革匹配新的业务战略。
从半年报反馈的实际成效看，架构调整的红利已经显现。轻资产输出成为今年最大亮点，半年时间新增16个外拓项目。物业管理赛道跑出惊人增速，合同管理面积突破4100万平方米，半年增幅达到28%，其中超八成增量来自外部市场化拓展，不再单纯依靠集团内部项目供给。产业运营效率同样得到改善，仅上半年就落地六十余场产业招商活动，深圳片区产业园区出租率逼近满租，在写字楼市场普遍承压的大环境里交出亮眼成绩单。尽管管理层坦言组织变革效能释放存在1至2年的时间差，但已经可以看见新架构带来的活力。
商业资产是姚长林规划里大悦城最重要的压舱石。在他的战略构想中，购物中心不只是一项持有资产，更是一套可以持续复制、向外输出的运营能力体系。2026年上半年，全国在营大悦城系购物中心客流突破2.31亿人次，同比上涨15.5%，整体出租率稳定维持93%。依托自有IP“嗨新节”等系列主题活动，全国项目统一联动打造年轻力消费场景，深度运营会员体系，持续巩固大悦城在青年消费市场独特标签。
资产证券化闭环布局同样稳步推进。已经上市的消费基础设施REIT保持稳定分红，而天津大悦城REIT正式进入申报流程。一旦成功发行，大悦城将形成成熟商业资产“投融建管退”完整闭环。这套资本路径的搭建，是姚长林顶层设计当中至关重要的一环：通过REIT盘活沉淀的重资产资金，回笼资金反哺新项目拓展与存量资产改造，让商业板块形成自我循环的可持续商业模式。
住宅开发板块，管理层选择放弃粗放式规模竞赛，转向“少而精”的投资策略。姚长林提出的高质量开发路线，要求拿地极度审慎，只锁定核心城市优质地块。整个上半年，大悦城仅在天津南开获取一宗小规模住宅用地。土储布局集中在京津冀、成渝、长三角等核心都市圈，北京、成都、上海三座城市储备体量位居前列。产品端全面落地“好房子”产品体系，三亚、成都等地标杆改善项目陆续入市，不再单纯拼价格走流量，转而依靠产品品质换取合理利润空间。
财务层面的成果是本轮改革最扎实的底气。在行业融资难度加大的环境下，大悦城综合融资成本刷新历史低点，降至3.11%，相较去年末大幅下行43个基点，持续巩固央企平台信用优势。主体信用评级保持双AAA，多个城市更新、经营性物业贷款项目顺利获批，低成本资金源源不断输送至优质项目。低成本融资护城河，给企业漫长转型争取宝贵的时间窗口。
任何一场深刻转型，都不可能全无阵痛，半年报也客观呈现改革阶段性难题。受存量项目结算结构影响，住宅板块阶段性毛利率承压，带来当期利润短期波动，经营性现金流出现阶段性净流出。历史形成的大额对外担保余额、存量存货价值重估压力，仍是未来一段时间需要持续化解的遗留课题。管理层清醒预判，开发业务的企稳修复尚需周期，运营板块体量距离完全对冲开发业务波动还有一段距离，这场双轨转型注定是一场持久战。
市场经常用单季度、半年度盈亏评判一家地产企业的好坏。但姚长林带领大悦城正在做的事情，是重构整套价值逻辑：不再把所有筹码押在新房销售的一次性结算收益上，持续培育可以源源不断产生稳定现金流的经营性资产矩阵。短期业绩存在波动，并不代表转型方向错误。
两年多时间，战略路径明确、组织完成重塑、资本通道打通、运营能力加速外溢。在行业普遍迷茫的周期谷底，大悦城已经完成一次关键的战略换挡。未来两三年，改革红利将逐步释放。这条由姚长林主导规划的开发与运营并重道路，难度不小，却更具备穿越周期的长期韧性。当越来越多资产从“账面存货”转变为稳定产出现金流的运营资产，大悦城新的价值故事，也将完整呈现在资本市场面前。