这两年，很多消费企业越来越为行业新的变化焦虑。
需求不断细分，市场热点频出，产品上新要以周计算，品牌没有及时跟上风向，仿佛就要掉队。但拉长周期来看，快速追“变化”的未必进取，深层次的“不变”也未必保守。
比如一直颇受关注的MUJI无印良品，其母公司良品计画最新的2026财年第三季度财报显示，集团营业收入6,907亿8,800万日元（约合297.88亿元人民币），同比增长16.9%，营业利润808亿2,200万日元（约合34.85亿元人民币），同比增长36.0%，营业收入及各阶段利润均创历史新高。
这些数据增长并非来自近期的变革，反而是几十年如一日对“什么是MUJI”的一种坚守，比如它40年一直在商品开发方面坚持三件事：原材料的选择、包装的简化、工序的改善。也只有真正把重要的事情做到极致，才有可能形成品牌的时间复利。
当然，无印良品也在“变”，空间布局、业态组合、消费体验，都在被优化设计。7月30日，MUJI在苏州中心星悦汇开出苏州首家城市级旗舰店。这家店2017年就已开业，陪伴苏州消费者近十年，此次焕新由单层升级为双层，一层新设Café MUJI，二层首次把刺绣工坊引入苏州。
相比于单纯使用醒目的设计来强调“旗舰”，它更像是一家把细节重新捋过一遍的焕新的城市旗舰店。结合MUJI最近几年的生长路径，我们在思考，如果追逐热点变化可能会让很多品牌失焦，那找到自己的品牌根基深耕，对时代变幻保持耐心与克制，或许是一种更佳选择。
最近，浪潮新消费与MUJI无印良品中国董事、首席市场执行官吴姝进行了一场深度对话，以这家城市旗舰店为引，探讨MUJI在不同时间节点下探寻自己位置的经营智慧。
“这几年，我们越来越相信坚持自己的重要性，有些动作可能跟市场风向不那么一致，却会得到消费者更好的反馈。”
正如她所说的，热点总会过去，穿越周期，最终还是要回到品牌价值本身。
对话 | 吴 姝
编辑 | 贾梦瑜
浪潮新消费：这家门店被定义为城市旗舰店，它和普通门店的主要区别是什么？你们希望“城市旗舰店”承担怎样的角色？
吴姝：我们的标准店更多是满足消费者的日常需求，相比之下，城市旗舰店更重要的意义在于，它是MUJI在一座城市集中呈现品牌理念和生活方式提案的重要场所。
对于这家店来讲，它不是一家全新的店，而是老店经营了9年多后焕新开业。我们也对门店的审美和细节做了改变，让它更符合当下消费者的真实生活需求。
焕新的背后藏着很多精心调整的细节，消费者体验也会更好。比如门店面积近2000平，从单层升级成双层。
尤其对于城市旗舰店来说，除了更大的空间，我们还有更完整的商品呈现、更丰富的业态和更深入的在地化表达，来更好地传递MUJI的品牌理念。比如，这次我们还开发了苏州限定商品，引入了Café MUJI、刺绣工坊。
另外，门店配备城市游览手册，它不是单纯的店铺攻略，而是以这家店为原点，与周边更多地点和生活方式联动。上海、长沙的城市旗舰店也有类似内容。
MUJI开设这类旗舰店的目的就是融入当地生活，让来逛的人跟我们有同样的感受，所以也会做一些苏州特色饮食、书签等商品。
我们的心态是，既然在苏州，就该足够了解这里的消费者。
浪潮新消费：MUJI在门店更新的整体战略中，旧和新的取舍上有哪些深层次的内涵？
吴姝：我们理解的新和旧的，并不完全对立，不是说有了新店，就一定要舍弃老店。这里的新旧有两层含义：
一是针对MUJI门店自身的焕新升级。
老店的经营时间越长，我们对当地消费者的生活也会有更深入的洞察。所以除了扩大面积，我们还会根据所在城市的特点，对商品、业态和服务进行升级。
以苏州这家店为例，焕新的同时，我们还会思考保留一部分门店原有的特色，比如刺绣工坊处的木板就是原店保留下来的，这也延续了我们对于可持续与环保理念的思考。
我们希望消费者进店后，感觉还是熟悉的MUJI，但逛一逛，又会发现一些新奇。这次重新开业，我们也会告诉曾经来过、消费过的会员——欢迎再回来，我们已经重新准备好了。
二是关于我们在门店策略上、对于新店和老店的思考。
MUJI进入中国已经21年，比起单纯地开新关旧，我们更希望能沉淀长期的消费者关系与品牌认知，同时，也让更符合当地城市需求的生活方式提案，成为品牌与消费者之间新的联结方式。
浪潮新消费：现在很多线下零售业态更新，是靠新奇吸引人。MUJI更新的出发点更像是大家的实际需求，你们怎么判断消费者到底需要什么？
吴姝：MUJI每进入一座城市，都会关注当地消费者的生活习惯、需求和文化特点，再判断什么样的商品、业态和服务更适合在这里落地。
我们在苏州已经发展了很长时间，依靠长期积累下来的经验，我们对这座城市、周边商圈和社区人群有比较直接的感知。
比如我们观察到，苏州消费者对生活品质和审美体验有比较高的需求，同时苏州中心所在区域本身也有很强的商业活力和客流基础，所以我们会判断，这里适合承载更完整的商品品类、业态和服务。
因此，我们对这家店进行换新升级，不仅扩充了空间面积，还为消费者带来了更完整的生活提案。
另一方面，我们也会结合数据来验证这些判断。在中国，MUJI有超5000万会员，品牌和会员的联系很紧密。我们通过系统分析，可以知道什么东西在这里更受欢迎，放在什么位置，大家逛起来的动线会更舒服……
比如消费者只是购买一把椅子，我们就会进一步思考，他在使用这个产品时是不是要配一个坐垫，或者围绕这个生活场景还有哪些需求没有被满足。
所以，判断消费者的真实需求，既要有专业、理性的数据分析，也要有相对感性的直觉判断。
浪潮新消费：在实际决策过程中，当数据和内部判断出现分歧时，MUJI通常会怎么做决策？
吴姝：我们一般会在已有理论的支持下，研究怎样做得更好。数据指向、外界讨论都会有一些方向，但我们决策过程中更本质的思考，还是回到品牌本身，回归MUJI多年坚持的理念和做事方式，以及想要持续给消费者提供的东西。
比如内部意见不一致，或对数据存疑时，我们会抛开别人的做法和观点，思考MUJI应该坚持的、独有的体验是什么。
尤其这几年，我们越来越相信坚持自己的重要性，有些动作可能看起来跟行业趋势不那么一致，反而会得到消费者更好的反馈。
热点总会过去，穿越周期，还是要回到品牌自己本身。
浪潮新消费：过去几年，消费者接触品牌、选择商品的方式都发生了很大变化。站在品牌经营的角度，你们如何看待这些变化，并做出自己的判断？在效率和体验的平衡与边界上，MUJI有哪些独特的思考和积累？
吴姝：在决策过程中，我们既重视数据和理性分析，也会保留对消费者和市场的经验判断，关键是找到两者之间的平衡。
中国消费市场的需求变化速度很快。在这种情况下，只有深入理解消费者的生活方式、顺应他们真实的需求变化，品牌才能保持生命力。
比如这几年我们持续深耕本土化，根据中国消费者的需求开发商品、调整服务；如果一些动作没有得到消费者正向反馈，尤其是商品，我们也会及时调整。这样的“效率”能让我们更敏捷地回应市场。
但另一方面，MUJI一直都有自己“慢”的坚守。比如“原材料的选择、工序的改善、包装的简化”这三项商品开发原则。这些不会因为某个热点或者短期趋势就轻易改变。
线下门店也是如此。现在很多零售企业都在讨论效率，但我们仍然愿意持续完善线下空间体验。比如今年4月开设的上海张园体验店，不只是一个消费空间，也希望消费者可以在那里停留、休息，更完整地感受MUJI所倡导感觉良好的生活方式。
所以，如果一定要区分，我觉得理解消费者、回应市场要快，对待长期坚持的东西反而要慢。
浪潮新消费：你认为五年前大家喜欢MUJI的点，跟现在一样吗？在和消费者的互动中，你们希望建立怎样的长期关系？
吴姝：MUJI始终“以顾客为中心”，希望与消费者建立一种自然、长期的陪伴关系。
中国是全球最大的消费市场之一，有巨大的发展潜力。我们通过对中国消费者二十多年的深入观察，同时也在不断创新一些消费场景、丰富大家的消费体验，为人们提供高质量商品与服务，从而提升消费品质。
当用户群体达到了一定体量，我们就很难用一个标签去定义他们。有人喜欢线下逛店的体验，有人喜欢产品设计，有人就是纯粹喜欢某个商品本身的实用功能。
另外，我们还会通过情感共鸣与消费者建立深度连接，也通过推出APP等方式与会员持续互动，倾听、理解消费者的真实需求，让消费者越来越接受并喜爱MUJI的品牌理念和可持续生活方式，形成更稳定的认同。
浪潮新消费：MUJI进入中国已经21年，站在这个时间尺度里看，你们怎么理解消费者需求的变化？你们视角下本土化真正难和深的部分是什么？
吴姝：在我们看来，本土化战略最难的是如何理解中国消费者真正的需求，回归生活本身，而这需要对中国消费者的真实生活需求有长期、深刻的理解。
中国的消费市场需求多元、发展迅速，不同人群的生活方式和消费需求都有各自的特点。消费者不仅关注商品本身，也会越来越重视商品是否能够提升幸福感和注重个性表达。
因此，本土化不是简单地复制已有商品和服务，而是要基于当地消费者的真实需求，在坚持MUJI品牌理念不变的基础上，更好地通过适配本土的商品、服务和品牌活动，回应中国消费者对高品质生活的期待。
这个过程不是一蹴而就的。MUJI进入中国大陆已经20多年，我们对本地市场的理解也是一点点积累起来的。
比如去年MUJI进入中国20年之际，我们回溯发现很多中国消费者入门MUJI，就是从笔、本子这类文具开始的。它们简单但好用，现在仍然在我们卖得最好的商品之列。
而文具的消费者更多是学生，随着个人成长，他们变成上班族、家庭构建者，再到中年人，有了新的生活方式，对MUJI的需求也会从一个入门品类，慢慢扩展到更多场景，比如购买护肤品或服装等。
消费者的生活一直在变化，我们对本土需求的理解也在跟着变化。
2019年，我们在中国专门组建了本地商品开发团队。最开始更多是在现有商品基础上做调整，比如根据中国家庭常用的家具尺寸重新调整床品规格，调整之后市场反馈就很好。
再往后，我们开始更主动地从中国消费者的实际生活需求出发开发商品，包括凉柔、暖柔系列床品、口袋零食、宠物用品，以及OBP海洋再生素材系列等。尤其在生活杂货和食品领域，本土开发商品的表现都比较好。
浪潮新消费：MUJI现在拥抱变化也很积极，在电商、即时零售上的布局和成效都肉眼可见，这几年流量和渠道环境、大家消费习惯的变化都很快，你们在这件事上有过哪些认知迭代？
吴姝：中国线上零售一直在增长，消费者的购物方式也越来越丰富。对MUJI来说，线上和线下并不是谁取代谁的关系，而是各自承担不同的作用，最后共同服务消费者。
线下门店有着不可取代的价值。MUJI一直强调“好的产品、好的信息和好的环境”，这三件事缺一不可。在线下，消费者可以真实感受到产品的材质、店铺的空间和氛围，也可以直接和工作人员交流，这些体验很难被线上替代。
尤其是旗舰店，我们会把商品、空间和服务做得更完整，希望从衣食住行不同方面，让消费者拥有更充分的感受。
线上渠道这几年也在不断完善。目前MUJI在中国主要电商平台都有官方旗舰店，今年我们也新进入了唯品会。线上销售现在依然保持比较好的增长，未来几年，它也会继续成为我们一个重要的增长来源。
此外，我们也在推动线上和线下的结合，比如即时零售业务，通过外卖平台提供的快速配送服务，也满足了消费者对于即时性和便利性的需求，弥补了线下门店在地理位置上的局限性。
我们希望消费者无论在线上还是线下，都能感受到一致的MUJI体验。
浪潮新消费：每个人对MUJI的感受都不一样，但品牌又需要某种一以贯之的哲学。你们“一以贯之”的理念是什么？
吴姝：MUJI一直坚持的，是通过着眼于人、自然与物的理想共生关系，来营造让人感觉良好的生活和社会，为消费者带来感觉良好的生活方式提案。每个人喜欢MUJI的理由都不一样，我们也不会用一个非常具体的标签去定义MUJI。
比如在官方社媒平台，我们有一个栏目叫“喜欢MUJI的理由”，已经做了十几期，每个人提出的理由都不一样。有人喜欢它的设计语言，有人喜欢它的简约，或者它的舒适，甚至有人说我们让他在消费时能少动一些脑筋。
所以，MUJI这个品牌本身就像一个“空”的容器，可以容纳更多人的想法，也希望能接得住消费者的各种需求。
这是我们的经营哲学之一，也是品牌成立之初的理念，虽然MUJI的店铺满满当当，但它又提供了一种开放的生活提案，每个人进来后可以有自己的理解。
除此之外，近期我们也在做“这样就好”的品牌活动。我们不说“这样更好”或“这样才好”，我们只说“这样就好”，是希望能让人们保持一种相对理性的满意度，自然地感受生活本来的样子。
MUJI还一直坚持“自然的力量”的品牌理念，秉持“不逊色于奢华的简约”的理念，这些思考与价值主张，我们一直没有改变。
浪潮新消费：“这样就好”“游园”这些理念，很契合大家现在想过慢生活、缓解焦虑的状态，但它们并不是今天才被发明，MUJI为什么能在不同时代都找到自己的位置？
吴姝：我们把这次开业主题定为“游园”，源于对苏州生活的洞察。苏州是一座有深厚文化底蕴的城市，园林也是这里很有代表性的文化符号。
我们希望消费者来到门店时，不只是完成购物，也可以放慢脚步，自在探索，像游园一样，拥有一种从容自在的生活心境，体验生活。
虽然我们在不同门店开业时，可能会有不同的主题，但MUJI希望传达的理念是相通的。40多年前成立时，品牌就希望为消费者营造“感觉良好的生活”。多年来，一代一代员工也这样相信和坚持着，市场上的浪潮一波又一波，但我们始终如一。
当下消费者、尤其是年轻人压力很大，他们能在MUJI的门店中得到舒缓，也是时代给我们的机会。
浪潮新消费：MUJI这么多年一直保持相对稳定的品牌气质，但具体的表达和做法又在不断更新，这种一致性在组织内部是怎么形成并延续下来的？
吴姝：我觉得更多还是靠文化。
大部分员工来这个公司，首先是基于对MUJI品牌的认可。在这样的工作环境中，大家也形成了一种默契。同时我们还在不断学习，寻找解决问题的更好方案。
当然，MUJI也有自己的理念和基准。
这两年我们有一些对外沟通，消费者反馈比较好，也是因为团队先对MUJI这个品牌有了深刻理解，再把这些理念翻译成更多人理解、也喜欢的内容。这不是靠简单的标准动作就能完成的。
所以，在理念基准和员工默契相辅相成的基础上，MUJI的品牌坚持数十年如一日，包括公司总部、核心决策层，大家对此都非常清晰。
至于有人说“MUJI变了”，我觉得很多时候是一种误会。MUJI的品牌理念没有太大变化，更多是表达方式和具体做法在变，毕竟我们需要改善和提升。
以前有人说MUJI很冷淡，现在这种声音少了。可能是因为我们在保持克制的同时，也用了更有心思、更容易被理解的方式去沟通。对MUJI来说，克制不是不变化，而是一种方法。
浪潮新消费：无印良品最新发布的三季度财报里,营收和利润又都创下历史新高。这样的结果取决于MUJI这几年看清了哪些真正重要的问题，并实现了哪些转变？
吴姝：从最新发布的2026财年第三季度财报来看，中国大陆前三季度既存门店和电商销售额同比增长了14.5%。这背后既有市场环境带来的机会，也和我们过去几年在中国的持续投入有关。
如果具体拆开来看，主要有三个增长引擎。
首先是本土化战略。我们从2019年开始在中国建立本地商品开发团队，持续推进本土化战略希望更深入地理解中国消费者的生活方式和真实需求。目前生活杂货中，超过70%已经是本地开发商品。与此同时，从商品设计、生产制造到销售，我们也在逐步建立更完整的本地产业链。
其次是门店。我们希望通过更完整的商品体系、更多业态和生活场景，提升消费者在线下的体验。截至今年5月底，MUJI在中国大陆有430家门店，我们仍会保持每年新开约40家店的节奏，同时继续大店和既有门店的改装升级。包括今年上海、长沙以及这次苏州的城市旗舰店，都是这个思路的一部分。
另外一个很重要的变化，是我们和消费者之间的沟通越来越直接。中国是MUJI除日本之外，唯一在海外单独配备市场营销团队的市场。
我们会通过APP、社交媒体等渠道持续听消费者的反馈。比如在小红书上，我们会直接问大家，以前有哪些商品现在买不到了、希望我们重新推出什么，或者某个商品还有哪些需求没有被满足。这些反馈也会再回到商品和服务的调整里。
总的来说，这背后既有时代机遇，也有我们团队的努力。比如苏州城市旗舰店开业，放眼望去，MUJI中国团队各个部门的重要人员都在场。这种很有凝聚力的氛围不一定直接关联成绩，但一定会产生正向影响。