2026年春天，惠州市惠城区横沥镇的一位患者李叔经历了一次“不一样”的就医体验：他在镇卫生院开了张磁共振检查单，救护车将其送到二十多千米外的惠州市第三人民医院。检查做完，他又回到横沥镇卫生院继续住院接受治疗。更让李叔惊喜的是，收费按一级卫生院的标准，省了40%-60%的费用，诊断却是三甲医院专家出的，质量丝毫未打折扣。
这在过去不可想象。那时偏远乡镇的住院患者如果需要做CT或磁共振，只有两条路：要么在基层“将就”不查，要么自己办出院、跑到大医院重新门诊挂号排队住院，费时费钱又折腾。
这一变化的背后，是惠城区紧密型城市医疗集团正在做的事。这个集团由惠州市政府和惠城区政府高位推动、惠城区卫生健康局统筹实施，以惠州市第三人民医院为龙头，正一步步拆掉医院之间的“围墙”，把三甲服务送到寻常百姓家。
拆墙
从“各自为战”到“共下一盘棋”
2025年11月，在惠城区卫生健康局的统筹推动下，惠城区紧密型城市医疗集团正式启动，以惠州市第三人民医院为龙头，整合乡镇卫生院、社区卫生服务中心等10家机构，包括惠州市第三人民医院小金口分院，三栋镇卫生院、马安镇卫生院、横沥镇卫生院、芦洲镇卫生院、大岚卫生院、矮陂卫生院等6家卫生院，以及水口街道办事处社区卫生服务中心、湖溪社区卫生服务中心、东江湾产业园配套社区卫生服务中心等3家社卫中心。这是惠州首个落地的紧密型城市医疗集团。
“建设紧密型城市医疗集团，是我们城区医改的核心抓手。”惠城区卫生健康局党组书记、局长肖霜说，“目标是让大医院与社区卫生服务中心从‘松散联盟’升级为‘一家人’，让优质资源围着群众转。”
在外界看来，医疗集团推进速度惊人：启动首月便完成所有成员单位调研，2026年第一季度五大区域共享中心相继试运行并服务了14528人次，上转病人同比增长42%。但作为牵头医院具体负责人之一，惠州市第三人民医院副院长曾景心里清楚，这“快”是攒了多年的慢功夫。“从2017年探索松散型医联体，到2022年写论文时调研全国先进地区，再到2023年至今酝酿推行、推进方案及章程制度改了十几版——我们一直在做准备。”
医疗集团建设的核心瓶颈，从来不是技术短板，而是体制机制壁垒。惠城区作为中心城区，辖区内有6家三甲医院，医疗资源总量充沛，但基层卫生院和社区却面临一类编制（财政全额拨款）与二类编制（自主盈亏）身份分割困境，相较于县域医共体，辖区内人、财、物的统一协调难度十分复杂。
难题如何破解？惠城区给出的答案是“高位统筹、专班推进”。集团管委会由区长担任主任，发改、编办、人社、卫健、医保等十多个部门参与，构建起跨部门决策协调平台；管理中心则由惠州市第三人民医院院长担任主任、副院长担任副主任，各成员单位负责人共同组成，负责集团日常运营管理。
正是这一举措，拆掉了第一堵墙——部门之间的“责任围墙”，各职能部门从“各自为战”转向“协同攻坚”。于是，基层拍片、惠州市第三人民医院诊断的跨院业务才能跑通：医保结算、财务流程、患者安全……一个个卡点就这样被撬开了。
织网
从“荒野孤岛”到“共享同质”
墙拆掉了，接下来要织网——让优质资源不再“悬浮”在顶端，而是像活水一样顺畅流到基层、浸润基层。
惠城区紧密型城市医疗集团做的第一件事，是建设五大区域共享中心：区域医学影像中心、区域医学检验中心、区域心电诊断中心、区域病理诊断中心、区域消毒供应中心。通过逐步统一技术标准、共享专业设备、联动专家资源，为基层医疗机构注入“硬核”支撑。
效果立竿见影。小金口人民医院纳入区域医学影像中心后，服务量从1月的639人次飙升至3月的3270人次，增幅高达412%；三栋镇卫生院增长197%。这绝非简单的“存量转移”——惠州市第三人民医院放射科团队下沉后，帮基层挖掘了设备的潜力，真正实现了医疗服务的“增量提升”。
更值得关注的，是医疗集团对偏远薄弱地区的责任担当。横沥镇、芦洲镇辖区内的四家卫生院位于惠城区最偏远的北部，条件薄弱、服务量小。曾景说：“不管制定什么方案，我们都绝不会把他们落下，即使人口不多也要让他们不出远门就能享受到优质的医疗服务。”
于是有了开篇那个故事。针对基层住院患者需要做大型检查却受制于设备不足的困境，医疗集团创新了一项机制：横沥卫生院的住院患者可以在本院开检查单，到惠州市第三人民医院做CT或磁共振，收费仍按一级卫生院标准。惠州市第三人民医院预留绿色通道，患者做完检查即返回，报告由惠州市第三人民医院专家出具，驻点医生解读。
这不是简单的技术帮扶，而是一次深度的服务流程再造。对于横沥这样的偏远乡镇，住院患者无需办理复杂的转院手续，也无需重复缴费，就能在基层医生的安排下完成高规格检查——检查做完回卫生院继续治疗，诊断报告由三甲医院专家出具。这样一来，患者既免去了来回奔波的辛苦，也省下了不菲的费用。
如今，这项服务的“触角”还在不断延伸。检验中心甚至启用了无人机运输标本，从横沥镇卫生院到惠州市第三人民医院，走高速要四五十分钟，无人机十几分钟就到了。一张覆盖偏远山区的优质医疗服务网正加快织密，曾经因距离和条件被“隔开”的群众，正被这张温暖的网重新拉回便捷医疗服务的怀抱。
造血
从“下乡义诊”到“扎根造血”
资源下沉的另一个关键，是人。
2026年以来，按照医疗集团的统一规划，惠州市第三人民医院49名专家下沉到9家基层单位。“我们是根据基层的不同需求，派不同的人。”曾景说，小金口人民医院甚至迎来了一位院长和一位业务副院长以及整个康复团队进驻共建。
在“输血”的同时，医院更注重激发基层“造血”潜能。基层能力提升培训班已举办4期，覆盖189名基层医务人员。培训内容包括急危重症救治、心脑血管病、慢性病管理、护理能力。每期培训结束后，考试结果在医疗集团管理中心会议上公开“晒”出来，哪家医院考得好、哪里还有差距，一目了然。这种“不留情面”的透明，恰恰是对基层最负责的帮扶。
最能体现“造血”成效的，是小金口人民医院的转变。惠州市第三人民医院接管后，对其每一个学科进行点对点帮扶，康复科、神经内科、骨科39名患者成功从总医院下转至小金口继续治疗，真正实现了“大病不出区、康复在基层”的分级诊疗目标。
但患者愿意转去基层吗？“刚开始太难了，患者担心诊疗水平下降。”曾景坦言。破局的办法有两个：一是医生团队跟着下去查房、做治疗；二是建立绿色通道，保证“随时可以回来”。信任，就是这样一点一点建立起来的。
正是这种“既派人下去、又留得住根”的做法，让基层能力的提升不再是昙花一现。从输血到造血，关键在于让下沉的专家不仅看病，还要带教、建制度、塑流程——这49个人带起来的，是一支支“不走的医疗队”。
破冰
从“大医院包揽”到“基层同服务”
回顾半年多的探索，惠城区紧密型城市医疗集团做了很多看起来很“小”的事：一张跨院检查单、一次无人机送标本、一个犬伤疫苗的下沉引导……但每一件“小”事的背后，都是机制的“大”突破。
以犬伤疫苗接种为例。以往，惠城区群众被动物咬伤后，十有八九直奔惠州市第三人民医院急诊科——每年光是这一项，接诊量就高达2万人次。“其实不是基层打不了，而是大家心里只认‘大医院’。”曾景分析道，社区卫生服务中心完全具备规范接种的能力，但群众的就医习惯一时很难改过来。
怎么打破这个习惯？医疗集团的做法是：把犬伤疫苗接种作为适宜下沉的服务，主动引导患者就近到基层机构完成。首针处理、后续接种，都可以在符合条件的社区卫生服务中心完成。惠州市第三人民医院则聚焦严重、复杂的伤口处置和应急救治。
这一调整带来三方共赢：惠州市第三人民医院的急诊资源从大量常规接种工作中解放出来，集中精力应对急危重症；基层机构获得了稳定的服务量，能力在实践中得到锻炼和提升；患者免去了在大医院排队半天的麻烦，在家门口就能打完疫苗。而这一切的前提，是惠州市第三人民医院主动“让”出这部分适宜基层承担的服务——把群众从“只信大医院”的习惯中慢慢拉出来，把该基层做的事还给基层，这正是分级诊疗最难也最必要的一步。
另一个例子是统一药品目录。“医生下基层，如果开的药基层没有，病人还是得跑回大医院，分级诊疗的初衷就打了折扣。”曾景说，医疗集团正在推动药品目录统一，“让医生下去有药可用，让基层的患者有药可拿”。这背后涉及药企供应、医保报销、医院库存等一系列协同，没有高位推动根本做不了。
曾景认为，医疗集团的发展，最终应该实现“两提升三满意”的愿景：提升牵头医院的可持续发展能力，提升基层服务能力，最终实现员工满意、政府满意、群众满意的多方共赢。他特别强调：“这里的‘员工’，指的是医疗集团所有成员单位的医护人员，不是某一家医院的‘专属’。”
在他看来，医改不能搞“单边受益”，改革链条上的每一个参与者都要有获得感，否则再好的制度也落不了地。而观念破冰，首先得从管理者自己开始——要舍得放资源、主动让病源、带头往前站。
展望
从“围墙壁垒”到“共筑蓝图”
沿着这条“拆墙”之路，惠城区紧密型城市医疗集团还要走多远？
曾景心里有一张清晰的清单。“未来三件事必须啃下来，”他说，“一是信息化建设，筹划建设惠城区全民健康大数据平台，将来居民在集团任何一家成员单位的就诊记录、检查结果，都能一键调阅；二是继续突破体制改革，人才统招、医保打包支付这些深水区的事，再难也要推；三是对成员单位实施差异化学科帮扶，针对不同辖区的人口疾病谱，做特色化的提升。”
这三件事，分别对应着“拆墙”的三个层次：信息化是技术底座，体制改革是政策保障，差异化学科帮扶是精准服务。在曾景看来，当这三件事落地，医疗集团才能真正从“物理连接”走向“无墙”的深度融合。
惠城区卫生健康局党组书记、局长肖霜给出了更具体的“施工图”：2026年底前，重点推进四项工作：一是建成影像、心电、检验“三大共享中心”，让跨机构检查实现同质化服务；二是在横沥分院、小金口医院设立区域手术分中心，开展适宜手术，同时试点检验分中心与无人机标本配送，条件成熟的分院还将设立日间手术中心；三是依托市级医院技术，建立集团统一的慢病管理中心，对患者实施全程精准管理；四是建立统一绩效评价体系，推动人员、技术、管理下沉，逐步实现规章制度、技术规范等“六个统一”。到2027年底，基本建成权责清晰、运行高效的管理模式，形成可向全市推广的“惠城经验”。
以上每件事，件件都不容易。惠城作为中心城区，面临的“围墙”远比想象中的复杂：6家三甲医院同城竞争，基层一类编制与二类编制之间壁垒分明，人财物统一每一步都像在拆雷。但正是这种复杂，让惠城的探索有了独特的价值——“拆墙”的方法论，往往是在最难拆的地方练出来的。
“共享机制已经很成熟了，但群众的获得感、认知度还不够。”曾景坦言，这是眼下最大的“坎”。医改是一场长跑，半年只是起跑。惠城区卫生健康局相关负责人介绍，下一步将重点提升群众的获得感和认知度，让群众真正知道“家门口就有三甲服务”，而不是继续往大医院挤。
当患者不再纠结“这是哪家医院的医生、哪家医院的检查”，只关心“就医方不方便、费用贵不贵、服务好不好”的时候，那堵“墙”才算真正彻底拆除了。
显然，惠城正在朝着这个目标，坚定前行。
采写：南都N视频记者 李晓慧 受访者供图