“致敬中国与天奋斗的创业家们。”
作者丨雷峰网·林觉民
五一致敬每一位劳动者，而创业者精神则是劳动者精神中最特殊、最极致的体现。
从达闼到小冰，从千挂到森合，从禾多到毫末……一家又一家曾经闪耀的明星创业公司，过去两年的AI大潮中相继倒下，或者命悬一线。
它们的起点各不相同：
有的含着金汤匙出身，有巨头背书；
有的拥有耀眼的明星创业者阵容；
有的技术领先行业一个身位；
有的在细分赛道做到头部。
但它们无一例外地走向了相似的结局：裁员、欠薪、断流、转型求生……
我们把这些文字命名为“墓志铭”系列，不是要嘲笑创业公司的消亡，而是要纪念创业精神的神圣不朽，要在墓志铭上写下值得新一代年轻的创业者铭记的经验与教训。
01
项目制的诅咒：
为什么智驾公司“量产越多，亏得越多”？
在关于某智驾的稿件中，有一个细节令人印象深刻：为了拿下比亚迪项目，该公司投入了大量人力常驻深圳，“一帮员工一天都没有休息”，最终仅仅上了1000辆左右的车，收取的开发费微乎其微，反而为了项目囤积了大量芯片占用了现金流。
这不是一家公司的困境。在禾多的故事里，量产项目同样难以盈利；在纵目科技的故事里，手握国内几乎所有车企的泊车项目，却仍然走到了资金枯竭的境地。
智驾行业的To B生意有一个致命的结构性矛盾：客户是巨无霸车企，供应商是中小创业公司，话语权的天平从一开始就严重倾斜。
一位投资人对我们直白地说过：“主机厂找智驾公司合作，很多时候不是真的需要它们的技术，而是把它当作‘备胎’——用你的方案压Tier1的价，用你的技术储备自己的团队。一旦你交完代码，你的历史使命就完成了。”
这就是“项目制的诅咒”。每一次定点、每一个项目，看似是收入的来源，实则是一笔投入产出极不对称的资源消耗战。车企要求的白盒交付、长期驻场、频繁变更，都在无形中吞噬着创业公司的现金流和员工士气。
而那些真正笑到最后的智驾公司，要么拥有无法替代的核心技术壁垒，要么拥有无法绕开的硬件壁垒。地平线、英伟达这样的芯片公司，Momenta这样的算法头部，才是真正掌握了定价权的玩家。其余的公司，大多只能在成本战的泥潭里挣扎。
02
商务缺位：
技术极客们不懂的“人情世故”
某智驾公司有一个细节令人唏嘘：客户到访时申请一笔小额招待费都比较麻烦。一位前员工直言：“公司的商务能力是一个短板……客户给我前东家打分，技术分一直比较低，但商务一直满分。”
在我们的“墓志铭”系列中，商务短板的影子几乎无处不在。
，唐锐“十分崇拜马斯克，也想成为强势的极客型老板。他非常在乎研发，但对产品怎么卖出去缺乏兴趣”。，五位联合创始人构建了完美的明星阵容，但却在股权分配和权责边界上留下了巨大的模糊空间，最终导致核心CEO的出局。
某智驾公司创始人曾自信地评论华为模式：“第一，太贵；第二，太强势，没有大B客户喜欢强势的供应商。”这个判断，放在今天看来无疑是致命的误判——华为恰恰是用“强势定义标准”的打法，确立了自己在智驾行业的头部地位。
华为的例子揭示了一个残酷的真相：在To B的生意里，所谓的“商务能力”不是请客吃饭那么简单。它是对产业链话语权的争夺，是定义标准的能力，是让客户“没有更好的选择”的底牌。
这家智驾公司缺的不是招待费，而是一个能帮它守住客户、谈出好价格的商务体系。
03
现金流是创业公司的命脉，
但很多创始人不懂管钱
，创始人倪凯曾幻想2025年上市，然而公司却在2024年开启大裁员，高管层大半年未足额领到工资。侯延琨作为CFO加入后，“强烈建议降成本，但是没有能力说服倪凯”——这句话道出了一个核心困境：创始人如果没有财务意识，再好的CFO也没用。
，唐锐与超过三十位投资者签署了对赌协议，把公司推向了高风险的财务结构。
在某智驾的故事中，2023年C轮融资时，“现金流非常危险，几乎没有社会股东愿意投资，还有不少老股东要退出”，最后只能靠创始人的家属注资救火。到了2024年底，员工报销出现晚发迟发；2026年1月，三年没有年终奖，十三薪推迟发放。
：现金流不是融不到钱，而是不能一直融不到钱。千挂“一直到解散那天，它都不缺可以挣钱的项目”，但还是在融资节奏、股权治理和内部管理上输掉了战役。
创业公司的现金流管理，不是简单的“省钱”二字。它考验的是创始人对商业本质的理解：什么时候该扩张，什么时候该收缩；什么样的客户值得做，什么样的项目是陷阱；什么样的融资条款可以接受，什么样的条款会“毒死”公司。
但在我们调研的案例中，太多创始人把融资当作“续命手段”，而不是战略工具的组成部分。当融资本身成了唯一目标，公司就已经走在悬崖边上了。
04
技术路线的赌注：
领先一步是先烈
在技术快速迭代的行业中，创业公司往往面临一个两难选择：是押注最新的技术路线，还是走一条更稳妥但可能平庸的路径？
2017年，小冰的生成模型在输出答案时，就已经自发产生了类似于今天“思维链”的思考过程，比ChatGPT早了五年。然而，这道技术伏笔在当时被埋没。到了2022年大模型爆发前夜，小冰内部提出采购GPU、继续训练更大规模模型的提议没有被采纳。2023年开发的“小冰链”项目，存活仅一个月就被叫停，理由是“看不懂，不让做”。
李笛事后反思：“我可能只是丢了一个名字，但小冰丢掉的是一年半到两年的时间。”
其中某智驾则走向了另一个极端：2023年初，已有团队提议布局端到端算法，但因“周期不可控、资源投入过大”被否决。直到2024年底才重新评估，此时已落后至少一个技术代差。
这两个案例形成了有趣的对比：小冰的领先没有转化为优势，某智驾公司的保守则直接导致了技术掉队。技术路线选择的本质，不是“正确”或“错误”的二元判断，而是创始人对自身资源和行业走向的综合判断。但在创业公司的语境中，这种判断的容错率极低——一着不慎，满盘皆输。
05
创始人的天花板，
就是公司的天花板
这是“墓志铭”系列中最痛的一个共识。
他们往往认为机器人只是一个执行器，低估了物理交互的复杂程度；另一方面，“过于依赖‘关系驱动’，比如政府订单、国资融资”。黄晓庆的通信背景、他的科幻梦想、他的管理风格，共同构成了达闼的天花板。
，唐锐的技术敏锐度毋庸置疑——2015年就能用一块小算力芯片做到和对手一样的环视功能。但到了公司需要扩张、需要平衡研发与市场、需要处理复杂的高管关系时，极客风格成了双刃剑。
，倪凯无法被CFO说服——一个创始人如果听不进反对意见，公司的决策机制就失效了。
，股权没有理清，五位联创的权力边界模糊，最终导致了一场注定不会有赢家的内部角力，最核心的CEO被迫出局。
而在某智驾公司的故事中，创始人塑造了浓厚的“工程师文化”——这帮助公司在技术路线上快速取得了突破，从“零到一”的阶段领先于许多竞争对手。但当公司需要从“一到十”跨越时，创业者的视野和能力边界开始暴露。
正如一位智驾公司员工所言：“0-1的创始初期，创始人辛勤工作，把全部时间都放在公司上，而且愿意听取大家意见。但是在1-10的时期，创始团队会围绕路线产生不同判断，这需要CEO的领导力和战略眼光。但一旦证伪，会激起更多的反面情绪。”
而我们的稿件中还记录了一句话——“搞一言堂、家长制的公司很多也很成功，比如特斯拉和早期的苹果，但是需要保持一种文化长期稳定。一言堂公司对于老板的决策合理性非常依赖，一旦错判形势可能就是灭顶之灾。”
这或许是最令人纠结的总结：创业公司的成功与失败，最终都系于创始人一人。你能走多远，取决于你愿意走多远——以及你自己的天花板在哪里。
06
时代的潮汐：
当资本退潮，谁在裸泳？
这批“墓志铭”系列还有一个共同的时间背景：2024-2026年，中国创投市场发生巨大变化。
在这个周期里，原本指望靠持续融资续命的创业公司，突然发现融不到钱了。资本开始向头部集中，向已有商业化进展的企业集中。而那些还在“烧钱换成长”的中间层级玩家，最先感受到寒冷。
公开统计数据显示，仅在2024年，中国自动驾驶领域宣布破产或实质停摆的企业就达到37家；进入2025年，这种加速出清更加明显。
千挂的故事中有一个场景令人难忘：五位创始人组建的阵容“看起来太完美了，从第一天就被资本追逐”——但当潮水退去，是否还在裸泳才见分晓。
达闼创始人黄晓庆曾一手打造了估值223亿元“中国机器人行业独角兽领头羊”的标签，并买下广州分公司大楼和几百亩工业园区。但当公司危机来临时，这些不动产并没有帮助它渡过难关。
一位投资人曾对我们说过一句话值得反复咀嚼：“过去十年，太多创业公司的底层逻辑不是‘如何创造可持续的价值’，而是‘如何用PPT融到下一轮钱’。当这个游戏结束，太多公司突然发现自己不仅不会游泳，甚至根本不知道自己站在哪里。”
07
智驾公司的独特样本：
工程文化的代价
在这些篇“墓志铭”中，智驾是一个独特的样本——不是因为它的失败最惨烈，而是因为它代表了一类典型创业者失败的方式：有技术、有人才、有客户、有意愿，但仍然没能走出困境。
某智驾的故事揭示了一套完整的“死亡逻辑”：
它有最好的起点。创始人拥有清华大学和剑桥大学的学历，在通用汽车担任过核心研发负责人，在海外车企拥有百万台级ECU的量产经验。2018年创业后，凭借“国际化技术背景+汽车电子量产经验”的组合，迅速获得华登国际等机构的投资。
它有最好的开局。2021年，它通过与地平线的合作，拿下了理想ONE的域控制器订单，“累积出货15万+套的产品”，一战成名。
但一切从那里开始走下坡路。理想转投英伟达与德赛西威的怀抱；比亚迪的门徒项目只上了1000辆车；长城的合作项目随车型停摆而终止；现金流逐渐干涸，从融资救火到裁缩减支，再到员工报销推迟、年终奖取消……
该智驾公司的困境，折射出智驾行业创业公司的结构性两难：
如果你做Tier 1，你面对的客户是议价能力极强的车企巨头。你交付代码、你的人长期驻场、你的利润被不断挤压。你能活，但活得卑微。
如果你做解决方案商，你必须拥有底层算法能力或硬件壁垒，否则随时可能被替代。该智驾公司未能构建起感知算法能力，在与地平线的合作中逐渐掉队。
而如果你试图做全栈自研，你又必须面对技术投入的无底洞和激烈的头部竞争。
在这三条路径中，该智驾公司都没能打通闭环。工程文化过于注重“苦干”和“交付”，而忽视了更根本的竞争力建设——无论是核心技术壁垒的构建，还是可持续商业模式的设计。
如今的这家智驾公司，已经转向氢能智能重卡赛道。这是一条重资产、长周期、高风险的路径，需要强大的资金支持和产业链整合能力。
这家智驾公司还能否触底反弹？我们不知道。但即便成功，也不是之前的事了。
08
尾声&新的开始：组织进化
在完成这这些稿件的过程中，我们反复思考一个问题：这些公司为什么会走到这一步？
创始人、联创、员工、投资人、用户，不同的人跟我们说了不同的版本。
每家公司都有自己的“致命伤”。
但如果要找出一个共同的原因，那就是：在创业的每一个关键路口——从技术路线选择，到客户获取与定价，再到内部的股权分配与高管权责——这些公司都有一次或多或少的误判。
而每一次误判叠加起来，最终拖垮了整家公司。
创业是冒险者的游戏，踏上这条路，每一步都是岔路口，每一个选择都可能通往死亡。创业者必须比任何人都更早地意识到：技术是手段，不是目的；融资是资源，不是答案；客户是伙伴，不是上帝；团队是资产，不是工具。
而创始人的学习和进化速度，必须快于组织的进化速度。
组织的进化速度，也必须快于公司业务的发展速度。
这次“墓志铭”系列结束之后，我们将会开启新的【组织进化】系列选题：
一家企业能否持续增长、穿越周期，取决于它是否具备持续自我进化的组织能力。
【组织进化】系列选题以组织为切口，挖掘国内发展最快的企业/机构如何通过文化、制度、架构、人才、工具的持续迭代，构建出能打硬仗、能抗周期、能持续生长的内部系统。
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