我在中建五局工作期间，便关注原中建五局局长鲁贵卿提出的“都江堰三角法则”。
这一用人理念不仅在他主政中建五局期间发挥了重要作用，更因其独特性和实效性，成为国企改革史上一个值得深入研究的案例。
现在，面对经济下行压力和建筑业寒冬，重温鲁贵卿的用人观，对当下陷入困境的企业具有重要的借鉴意义。
鲁贵卿用人法则的核心要义是“三七原理”：即一个人的业务能力达到百分之七十的水平，就可以大胆使用。
乍看之下，这一观点与我们长期倡导的“德才兼备”用人原则似乎存在差异。
按照传统观念，选拔干部特别是领导干部，必须德才并举，二者缺一不可。然而，鲁贵卿之所以另辟蹊径。
我猜测主要基于两点考量：其一，“德才兼备”的标准固然理想，但对人才的要求过高，导致选拔范围极为有限；其二，则是迫于当时中建五局面临的严峻形势。
回溯上世纪九十年代，中建五局的处境与当下许多建筑企业颇为相似，工程项目极度匮乏，企业发工资困难，大量员工被迫下岗。
随之而来的，是优秀人才的大量流失。
以中建五局一公司为例，原本拥有员工三千余人，受大环境影响，坚守岗位的仅剩二三百人。众多优秀的施工技术人才被迫走向社会，留下的多是不具备市场竞争力的员工。
在这样的困境下，如果仍然固守“德才兼备”的选人标准，无异于缘木求鱼。
企业要生存、要发展，离不开优秀的管理人才，放宽标准、不求全责备，便成为必然选择。
值得注意的是，鲁贵卿虽然放低了进入门槛，但对人才的要求却丝毫没有放松。
他提出的最终考核标准简单而有力，以业绩论英雄。
这一标准暗合了邓同志的“黑猫白猫论”：不论出身、不论资历，能抓到老鼠的就是好猫。
对于主管市场营销的干部，唯一的考核指标就是承接了多少项目；对于项目经理，衡量标准就是创造了多少利润。
“以业绩论英雄”的理念在当时产生了振聋发聩的效果。
记得当时中建五局一公司承建的项目，几乎是干一个亏一个，企业陷入全面亏损的困境。
在计划经济时期，这样的局面或许尚可勉强维持，但在市场经济的浪潮下，唯有树立鲜明的业绩导向，企业才有生路。
印象尤为深刻的是，局里曾将十大亏损项目张榜公布，一批领导干部因此受到严肃处理，二七公司部分领导干部甚至被追究了刑事责任。
业绩观从此成为悬在每个领导者头顶的达摩克利斯之剑，所有人都清醒地意识到：在这个位置上，必须有实打实的成绩；想要晋升，溜须拍马绝无可能；即便暂时上位，没有政绩也迟早会下课。
在践行“以业绩论英雄”理念方面，中建五局三公司堪称典范。
从三公司走出的大批领导干部，陆续走上局和公司的重要岗位，包括后来的董事长田卫国。当年田卫国提任局董事长时，曾有传言称其靠关系上位。我当即反驳道：绝无可能，他是凭真本事上来的，这是五局上下公认的事实。
有两件事让我对三公司的业绩导向印象深刻。
第一件事，是我们公司赵副总曾感慨道：以后但凡有三公司参与竞标的项目，我们要果断退出。
彼时一公司和三公司同在长沙市，投标项目常有重叠，竞争异常激烈。赵总此言实属无奈，只要三公司参标，一公司几乎必败。而参与投标的前期投入巨大，从标书制作到市场营销，各项费用少则十万起步，明知胜算渺茫，何必白白浪费？时隔多年，赵总这番话仍让我记忆犹新。
第二件事，是三公司当年参与一个省级工程大奖的评选。
这是一个含金量极高的奖项，由于名额有限，三公司推荐的项目遗憾落选。但他们并未就此放弃，而是多方争取，最终的结果令人瞠目：有关部门竟然破例为三公司单独追加了一个名额！
消息传出，我们都深感震撼，不禁感叹三公司领导班子的执着与强悍。而这种不甘人后、奋勇争先的精神，正是受鲁贵卿业绩观的深刻影响。
可以说，在中建五局，任何一个顺利走上领导岗位的干部，背后都有一份沉甸甸的业绩支撑。
中建安徽公司的几位领导便是明证：王同志为企业捧回了鲁班奖；陈同志不仅工程获奖，更创造了可观的经济效益；李同志则成为中建五局首位因工程业绩个人一次性收入突破百万元的项目经理，按照当年的承包合同，企业拿大头、个人拿小头，他负责的项目创造了巨额利润，个人奖金过百万实至名归。这些为企业作出重大贡献的人，走上领导岗位便是水到渠成。
鲁贵卿本人也因管理有方，最终升任中建总公司总经济师，并兼任多项社会职务。
实践证明，他的用人观在特定历史条件下是行之有效的，对当下的困难企业尤具借鉴意义。
在当前经济形势下，许多企业同样面临项目短缺、人才流失的困境，与其固守完美主义的人才标准，不如适度放宽准入门槛，以业绩为导向激发人才活力。
当然，“三七原理”并非放弃对德的要求，而是在企业生死存亡之际，给予有潜力的人才更多机会，通过严格的业绩考核实现优胜劣汰。
鲁贵卿的用人智慧启示我们：困境中的企业，需要的是务实灵活的人才策略，是鲜明有力的价值导向，是能让英雄有用武之地的广阔舞台。唯有如此，方能凝聚人心、共克时艰，在市场竞争的惊涛骇浪中立于不败之地。
（李苏章原创）