来源：企业管理杂志（qyglzz）
文：吕鸿飞
越来越多的企业家开始高度重视经营问题，中国上市公司协会会长宋志平的经营管理论也被更多人接受，很多人读了宋志平的书，把企业经营得有声有色。
宋志平的经营管理论成名作是《有效的经营者》，这本书自出版以来就深受大家喜爱，获得不少奖项，国外著名出版社正在翻译出版。
在经营管理论中，宋志平有一个精妙的比喻——企业管理是在节约“三滴水”，经营则是在赚取“三桶水”。该理论厘清了企业领导者的核心职责，实现认知升维。
宋志平认为，领导者的首要工作是经营，要把大量管理工作下移，经营就是要做出正确选择、进行有效创新、整合资源、进行价值创造、建立共享机制，创造性地赚取“三桶水”，而卓越的管理作为不可或缺的支撑体系，则应系统地向下赋能，并为经营服务。
该理论生长于企业实践、历经淬炼，为面临转型的企业提供了既具哲学高度又富实践价值的认知论和方法论。
知行合一：从工厂车间到学院讲堂的淬炼之路
在中国企业界与商学教育界，宋志平被人尊称为“宋老师”。这一称谓蕴含着超越职务头衔的朴素敬意，它并非仅仅源于他在清华、北大讲堂上32年的传道授业，更深植于他脚下那条从工厂车间一路延伸至学术殿堂的独特道路。
在这条道路上，宋志平的经营管理论经企业实践反复锤炼，经思想熔炉不断淬炼，最终凝聚成知行合一的独特力量，令其得以生根发芽、赢得广泛信赖。
宋志平的职业生涯，是中国企业演进与改革的时代缩影。他大学毕业即进入企业，从技术员做起，后来转型销售，历任科长、处长、销售副厂长，直至升任厂长、董事长。
在北京新型建筑材料总厂，也就是后来的北新建材，宋志平工作了23年，曾先后做过7年副厂长、10年厂长。在工厂时，他从推行现代管理到狠抓精细化管理，参与流程优化，甚至习惯于深夜巡视厂房，检查生产细节。
这种历练让他对管理见微知著，学会了如何极致地拧干毛巾里的每一滴水，通过严格的成本控制、质量管理和效率提升。他领导的工厂成为当时建材行业的标杆，吸引了不少国内外企业及企业家慕名前来参观学习，这为其经营管理论奠定了坚实的实践基础。
宋志平认为，企业的工作林林总总，但归纳起来就两件事：一是经营，二是管理。经营和管理密不可分，又各有侧重。
西方语境下的management指大管理，是把经营的内涵放到战略里去讲；而在东方语境下，往往把经营和管理分开来讲。
宋志平说，经营是做正确的事，主要目的是提高效益，是眼睛向外，是开源，是多赚钱，是从市场里赚取“三桶水”。管理是正确地做事，主要目的是提高效率，是眼睛向内，是节流，是少花钱，是干毛巾要拧出“三滴水”。
离开北新建材后，宋志平开始执掌央企中国建材集团，其中有五年时间还同时担任国药集团董事长。这段长达18年的掌舵经历，使他的视野从工厂内部的管理细节，逐步提升至产业格局与世界市场竞争的宏观层面。他不再仅仅关注如何拧毛巾，还须思考水源在哪里、如何开辟新江河。
从大规模行业整合到推动两家央企跻身世界500强，宋志平主导了一系列深刻的经营变革。重组上千家企业之后的整合，使得他不断升华管理工法，完善“三精管理”，完成了从管理者到经营者的关键跃迁。
更难得的是，在他出任中国上市公司协会会长的7年间，系统调研了超过700家各类型企业，经验超越单个行业与特定所有制，形成对中国企业群体共性挑战与机遇的立体认知。他所有关于经营管理的思考，都是建立在跨越四十余年、覆盖宏观微观、横跨多种所有制形式的深厚实践基础之上。
深厚的实践基础赋予了宋志平教学生涯独特的公信力与穿透力。自20世纪90年代起，宋志平同时在北京大学光华管理学院、清华大学经济管理学院等顶尖学府授课。他站上讲台，带给学员的并不是书本知识的复刻，而是带着董事会决策与市场一线搏击的鲜活案例与深层反思。
2026年年初，清华经济管理学院授予他“教育先锋奖”，清华五道口金融学院授予他“卓越贡献奖”，北大光华管理学院授予他“30周年特别贡献奖”，这些荣誉正是对宋志平数十年如一日，将最宝贵的一手实践智慧转化为课堂知识的高度认可。
宋志平的教学不止于校园。作为全国MBA教育指导委员会委员，他深度参与了中国管理教育的设计与改革，并担任该委员会质量认证理事会理事。他迄今已出版28本著作，成为许多企业家和管理者的案头读本。
听他讲课的学员，既有央企国企负责人，也有充满活力的民营企业家和众多中小微企业的创业者。他们之所以尊称其为宋老师，是因为他能用最平实的语言解析最复杂的商业迷局，能从最具体的困境出发，精准提炼出具有普遍指导意义的规律。他的课堂，是一个连接宏观理论与微观操作、融合学术智慧与商业实战的独特枢纽。
宋志平的教学生涯与经营管理实践生涯并非两条平行线，而是螺旋上升、相互滋养的一体两面。工厂里的深夜巡查，是商学院里生动管理案例的源泉；董事会上的经营战略抉择，成为课堂上剖析经营本质的范本；而对700多家企业的调研，则让他的经营管理论始终保持着与时代脉搏的同频共振。
宋志平像一条纽带，不仅连接着资本市场与企业，更是将中国大地火热的企业实践系统地提炼、升华，并以严谨的逻辑和易懂的方式，反馈给更多的企业实践者。这便是宋老师这一称呼的深刻内涵，也是他的经营管理论得以立足并广为传播的坚实根基，宋志平的经营管理论生于实践，精于思考，终于赋能。
思想演进：从拧干毛巾到寻找水源的认知跃迁
宋志平经营管理论的理论构建并非一蹴而就，而是一个伴随其职业生涯演进、在实践中反复淬炼、逐步升华的漫长过程。这条脉络清晰展现了一位企业家从专注内部管理优化到统领外部战略经营的完整认知跃迁，其核心是从致力于节约“三滴水”到全力赚取“三桶水”的重心转移。
宋志平经营管理思想的第一阶段，可称为精细化管理奠基期。这深刻烙印于他长达十余年的基层与厂长生涯。在车间里，他亲历了从技术到销售、从生产到管理的每一个环节。担任北京新型建筑材料总厂厂长时，他引入现代管理，狠抓现场5S、精益生产与成本控制，常常深夜巡视，确保设备效率与工艺纪律。
这一时期，他的核心任务是向内看，通过极致的精细管理将既有资源的效能发挥到最大，解决的是如何把现有的事情做到最好、如何拧干毛巾里的最后一滴水的问题。
这段经历赋予了他对管理复杂性、系统性与重要性的深刻理解，也让他坚信扎实的内功是企业生存的底线。他所领导的工厂成为行业标杆，证明了其作为卓越管理者的能力。
宋志平经营管理思想的关键转折发生在第二阶段，即战略性经营主导期。随着他执掌中国建材集团、国药集团等大型央企，角色从厂长转变为董事长，责任范畴从一个工厂的运营扩展到一个产业的整合与发展。
他面临的挑战不再是单一的效率提升，而是复杂的战略选择：
如何在产能过剩行业进行大规模整合？
如何把握医药行业的增长机遇？
如何在全球化竞争中定位？
此时，管理作为重要基础，已主要由成熟的团队和体系承担，而他必须将主要精力投向更广阔的外部，即市场、竞争、技术趋势、资本运作、资源整合。这让他完成了从管理专家到经营专家的身份转变。他的核心关切变成了做什么、不做什么、去哪里寻找新的资源与增长点。
随后担任中国上市公司协会会长，调研超700家企业的经历，更极大地拓宽了他的视野，让他对不同所有制、不同发展阶段企业的经营共性与个性有了更宏观的把握。
在这一阶段，他不断完善“三精管理”理论，并归纳出“三精十二化四十八法”，最后出版了集大成之作《三精管理》。“三精”即组织精健化、管理精细化，经营精益化。在这本书中，宋志平把经营归类到了大管理概念之下。
基于上述两个阶段的深厚积淀，宋志平的经营管理思想进入第三阶段，即经营管理论的系统化与升华期。标志性节点就是他在清华五道口金融学院开设的“从管理到经营”的课程。
宋志平说，整个20世纪是“管理百年”，是一个解决产品有无、多少的生产管理时代，从泰勒的科学管理到福特的流水线，再到丰田的精益生产，管理实践和理论中很多是围绕效率提升而展开的。
但进入21世纪的这前25年，我国企业管理水平经过学习和实践有了很大提升，但企业面临的环境发生了重大变化，随着高科技、新经济时代到来，技术迭代加速，生产效率不再是主要矛盾，商业形态也发生了巨大变化。由于国际环境的演变等因素，“不确定性”和“脆弱性”这两个关键词更好地反映了新时代的特点，企业进入了经营管理时代。
他在课程中首次系统地将自己的实践感悟进行理论提炼，指出在经营管理时代，对于企业一把手而言，经营工作变成了首要工作；管理是解决效率问题，经营是解决效益问题；现在的企业家要做好经营决策，大量的管理工作应该也能够下移。
这一核心观点后来凝练在他的《经营制胜》一书中。
在2019年的大型企业负责人大会上，宋志平进一步提出“有效的经营者”理论。他认为，多数企业领导者是从基层一步步走上来的，对管理尤其是对管人管事有着极大的热情和偏好。但当企业做大之后，企业领导者首先是个经营者，面对的最大问题是如何给企业把关定向、获取资源。
这次演讲完成了他思想上的又一次精进，之后便出版了《有效的经营者》一书，提出有效经营者的五项重要任务和十项能力修炼。
宋志平强调，不是管理不重要，而是经营更重要。
企业往往不乏训练有素的管理者，真正缺少的是能够登高望远、进行战略选择的经营者。
宋志平认为，对企业来说，过度管理无法弥补经营缺失。有些企业遇到困难以后，很多领导者认为是管理做得不好，把精力用于事无巨细的管理工作上，但是往往问题的根源并不在管理，而是要站在经营的高度看待问题，思考如何在经营决策上改进。
宋志平认为，今天，企业主要领导者应该从卓有成效的管理者成长为有效的经营者。
管理大师彼得·德鲁克1966年出版的《卓有成效的管理者》讲了有效管理者的五大要素，时间管理、重视贡献、利用长处、要事优先、有效决策。宋志平则是结合自己的实践与观察，归纳并提出有效经营者的五项任务。
一是正确选择，在战略、业务、用人上选择正确与否，往往决定企业生死，是不可不察的大事。
二是有效创新，要讲究创新的质量、目的和效果。
三是资源整合，不光要会创造资源，关键是要整合资源。
四是创造价值，不仅要在产品市场创造利润，还要在资本市场发现和创造价值。上市公司价值就是市值。
五是共享机制，劳动成果不仅金融资本参与分配，也要让人力资本参与分配。
宋志平的经营管理论不仅讲清了现在经营与管理的层次与关系，也对经营与管理的工作内容做出了界定与区别，还在“三滴水”与“三桶水”的辩证框架下提醒企业，当下即便干毛巾拧“三滴水”依然必要，但决定企业命运的，是能否找到并获取“三桶水”的战略眼光与经营能力。
宋志平的这一源自中国实践的思考，因其深刻性和普遍性，获得国内外学界的关注与认可。
最早提出宋志平经营管理论的是浙江大学商学院院长魏江，他明确将宋志平在《有效的经营者》中关于经营与管理的阐述内容概括为“宋志平的经营管理论”，使之成为一个具有标识性的学术概念。
以色列海法理工学院的资深教授夏罗莫·迈特尔也是深度研究宋志平企业经营管理思想的学者，他将宋志平的经营管理论的核心框架纳入其教学课程。
至此，一条清晰的思想脉络得以呈现，从工厂车间里对管理的极致践行，管理工法的日益完善，到董事会、全球市场竞争中对经营的全面驾驭，最终在研究与教学的互动中，淬炼升华为一套回应时代挑战、强调有效经营者主要任务与能力修炼的“经营管理论”。
这一理论的生命力源于它忠实记录并提炼了一位企业家在中国经济转型大潮中认知不断突破、实践不断深化的真实历程。
时代价值：变革浪潮中的一盏灯
宋志平的经营管理论之所以在当下引发广泛共鸣，并非因为它提出了一个石破天惊的全新概念，而在于它精准回应了这个时代企业普遍面临的深层焦虑与核心困境。
当全球化竞争、技术革命与市场不确定性交织叠加时，许多企业领导者痛苦地发现，过去赖以成功的法宝，那些专注于内部精细化、致力于降本增效的经典管理方法，其边际效益正在急剧递减。这正如一条已被反复拧绞的毛巾，即便再用力，也难以挤出更多水分。
此时，把管理做到极致固然仍是企业生存的底板，但已不足以支撑其迈向卓越，迈向世界一流。
时代的聚光灯，已然从如何节约“三滴水”的极致管理内功，转向了如何发现并赚取“三桶水”的开拓性经营。这一转向的核心在于，重新定义并凸显了人在智能化时代的独特价值，尤其是企业家与高层决策者的作用。
国家的“十五五”规划建议提出要把投资于物和投资于人紧密结合。宋志平认为，随着信息化与人工智能的深入应用，大量标准化、流程性的管理活动，如数据监控、流程优化、常规调度等，正日益被算法和机器高效执行。
机器在执行既定规则和优化已知路径上超越了人类，但在面对不确定性做出抉择、创造全新价值逻辑和把握稍纵即逝的机遇上，它依然不会取代人类。这正是经营的领域，它依赖的是企业家的智慧、直觉、勇气与灵感。
宋志平强调的“经营重于管理”是在提醒企业，在机器可以替代的领域，人类应果断放手；在机器无能为力的领域，人类必须全力而为。
企业家的核心职责应从烦冗的内部管理事务中抽身，将宝贵的认知资源投入战略研判、模式创新、资源整合、机会捕捉与机制设计上，这些才是创造“三桶水”的真正源泉。
中国的千亿级、万亿级市值的公司都是在市场中汲取到了“三桶水”。
宋志平的经营管理论为当代企业提供了极具现实意义的指导。
第一，它为领导者角色提供了清晰的导航仪。它明确区分了经营与管理的层次，帮助企业家和高管团队摆脱忙、盲、茫的状态，促使领导者进行严肃的自我反思：我的时间与精力，是更多地消耗在内部流程审批与问题解决上，还是投入到研究市场、思考战略、连接外部关键资源上？它倡导一种领导即经营的自觉，将高层团队从卓有成效的管理者重新定位为首席战略官与价值发现者。
第二，它为企业能力进化提供了路线图。该理论关于管理下移的主张，是基于数字赋能和人才梯队建设的系统性工程，它指导企业必须着力构建一个强大、可靠的中层管理底座和智能化运营系统，从而能够稳定承接并高效执行来自高层的经营决策。这意味着企业的竞争不仅是高层经营头脑的竞争，更是其整体管理体系承载力与战略执行敏捷度的竞争。管理的卓越，是为了让经营无后顾之忧。
第三，它为战略资源分配提供了平衡仪。该理论蕴含的“三滴水”与“三桶水”的辩证思维，警示企业要避免两种极端：一是要避免沉溺于过往拧毛巾的成功经验，在日趋干涸的内部挖掘中耗尽元气；二是避免好高骛远、盲目追逐风口而忽视内部运营的基本功。
企业需动态评估自身所处阶段，在市场机会明确时应果断将资源重心投向经营，快速获取“三桶水”；在行业红利消退时，则需重新夯实管理，并深度思考经营方向，为下一轮经营突破积蓄能量。这是一种基于现实约束务实的资源观。
宋志平的经营管理论是从中国改革开放以来最鲜活、最奋进的企业实践中生长出来的思想果实，是宋志平这位实践者用双脚丈量车间与市场、用双手处理危机与机遇、用头脑凝练经验与教训后，所给出的诚恳建议。
其理论价值，在于它提供了一种在动态复杂环境中保持战略清醒的思维方法，一种关于企业领导者核心责任的务实界定；在于以其亲身经历清晰揭示了节约“三滴水”与赚取“三桶水”的辩证关系，并告诉企业管理者，在当今时代经营必须成为引领管理、创造价值的火车头。